【華帝交接班頻生變局：創(chuàng)始人接班人經(jīng)銷商三敗俱傷】自從啟動接班人計劃以來，華帝股份就開始陷入創(chuàng)始人、接班人、經(jīng)銷商三敗俱傷的困局。在民企二代普遍進入交接班之際，華帝股份的接班困局非常具有典型意義。

從創(chuàng)始人平權決策、兩權分離到“家天下”

華帝股份交接班頻生變局

自從啟動接班人計劃以來，華帝股份就開始陷入創(chuàng)始人、接班人、經(jīng)銷商三敗俱傷的困局。在民企二代普遍進入交接班之際，華帝股份的接班困局非常具有典型意義。

第一回合：總裁職位和股權之爭

華帝股份，前身為中山華帝燃具有限公司，由中山市小欖鎮(zhèn)七位老鄉(xiāng)黃文枝、鄧新華、潘權枝、黃啟均、李家康、關錫源、楊建輝聯(lián)手創(chuàng)辦。去年七月，創(chuàng)始人之一的總裁黃啟均被迫辭職。圍繞著黃啟均所持華帝股份母公司九州投資的股權，華帝股份內部展開了第一場爭奪。時任董事長黃文枝的兒子，為了穩(wěn)定股價，曾有意買下黃啟均、關錫源的部分股權，但遭其父黃文枝的堅決反對。結果，潘權枝的兒子潘葉江出高價，成功將兩人股權攬入懷中。在這場爭斗中，黃文枝沒有支持自己的兒子，而是助了小潘一臂之力。不僅如此，還把自己所持九州股份賣了一部分給小潘。此外，鄧新華也賣了部分股權給小潘。

黃文枝是華帝股份接班人計劃的首創(chuàng)者，也是積極推動者，肩負著為七位接近退休的創(chuàng)始人輔佐接班人的重任。當時，他認為，既然選擇了小潘接班，就該為他鋪路搭橋。

在黃文枝全力輔佐小潘接班時，小潘也在開足馬力接班。在黃啟均離開華帝股份前，小潘曾策動黃文枝罷免了分管營銷的副總裁劉偉，自己擔任了主管營銷的副總裁。在黃啟均被迫辭職的幾乎同時，財務總監(jiān)也黯然離職。黃啟均走后，小潘想讓他的叔叔接手總裁，這樣一來，小潘掌管華帝股份的財務、營銷，老潘是總裁，潘氏家族就可以控制華帝股份。但在這件事上，黃文枝沒有支持小潘，在他的堅持下，華帝股份聘請了一位經(jīng)驗豐富的老朋友歐迪江接任總裁職位。但歐迪江到任后發(fā)現(xiàn)，自己并無多少實權。

第二回合：樹立潘核心

華帝股份創(chuàng)辦于1992年，七位創(chuàng)始人股權平等。有關公司的大政方針，由七君子以一致通過方式確定，交給總裁執(zhí)行。七君子形象地把這種關系稱作利益共同體，二十多年來，華帝股份的各地經(jīng)銷商也與華帝股份一起成長，形成了另一個利益共同體。在這個利益共同體中，董事長黃文枝主管人才引進、治理結構和文化延續(xù)三件“大事”，從不干涉具體的經(jīng)營事務，黃啟均則作為總裁在一線拼殺。很多年里，外界只知有黃啟均，少有人知黃文枝。黃文枝坦言，華帝股份有輝煌的過去，第一功臣就是黃啟均。現(xiàn)在回過頭來看，黃文枝認為，當初為了讓小潘順利接班，讓黃啟均辭職，沒有主持公道，應該向黃啟均道歉。

盡管其中發(fā)生了一些溝溝坎坎，但黃文枝以及其他創(chuàng)始人也沒有放棄讓小潘接班的計劃。因為在華帝二代中，絕大多數(shù)人都有自己的事業(yè)，小潘是其中年齡最大的。2012年，潘家把給華帝股份做配套的百得廚衛(wèi)賣給華帝，盡管時任總裁黃啟均反對，但黃文枝還是積極促成了此事，目的就是為了讓小潘接班。而且，黃文枝也認為，由于華帝股份股權過于平等分散，也損失了一些機會。所以在選擇接班人的過程中，大家也有意要樹立一個核心。這個核心，就是小潘。

百得廚衛(wèi)賣給華帝股份后，由于百得廚衛(wèi)由潘權枝三兄弟及潘葉江全資控股，此次收購就打破了華帝七君子之間的股權平衡。在改組華帝股份董事會時，潘氏有三人擔任董事，原七君子只剩下黃文枝、黃啟均、關錫源、李家康四位。去年六月，潘葉江在得到黃文枝、鄧新華、黃啟均和關錫源部分九州投資股權后，持股33.37%，成為單一大股東。此外，又得到了奮進投資合伙人何伯榮1.44%的股權。

這三次交易徹底改變了華帝股份。潘葉江由此成為華帝股份第一大股東九州投資和第二大股東奮進投資的實際控制人，又因間接持有華帝股份9.43%的股權，成為持有華帝股份股權最多的單一自然人。華帝股份的核心由此確立，這個核心自然就是潘家。今年3月，黃文枝向小潘表示，下半年可以授權他行使董事長的職權，以保證小潘順利接班。

第三回合：母公司去哪里但事情開始發(fā)生變化。

這時，小潘已經(jīng)掌握了九州投資接近一半的股權，但控股權還在華帝七君子手中，而九州投資依然是華帝股份第一大股東。于是，圍繞著九州投資的命運，華帝股份展開了第二場爭斗。

在所有華帝人看來，有九州才有華帝，九州就是華帝，華帝就是九州。當初黃文枝協(xié)助小潘得到了九州投資的部分股權，但有兩個關聯(lián)條件：一是股東可以走，但股權不能走，小潘得到的這些九州投資股權，不能并入奮進投資；二是要保證九州投資在華帝股份的控股地位不變。之所以這樣做，除了七君子是華帝創(chuàng)始人之外，也因為七人是利益共同體，只能共進退，其中也有讓九州投資對華帝股份發(fā)揮制衡作用的意思。黃文枝等認為，一家企業(yè)沒有制衡是走不遠的。

今年6月，在把股權轉給自己子女還是解散九州投資這個關鍵問題上，七君子首次分道揚鑣，變成了5:2，楊建輝站到了小潘一邊，小潘實力大增，提出要解散九州投資。這就不僅意味著要把其他創(chuàng)始人清理出去，也意味著要徹底顛覆華帝股份，改變華帝股份創(chuàng)始人共和、所有權和經(jīng)營權分離的體制，改變華帝股份股東之間是利益共同體、股東與經(jīng)銷商也是利益共同體的文化，將一個現(xiàn)代企業(yè)變?yōu)榕耸霞易迤髽I(yè)。

九州投資的合伙協(xié)議規(guī)定，只有七位合伙人一致同意才可以解散。潘家要解散九州投資，不僅引起了其他五位創(chuàng)始人的強烈不滿，也引起了經(jīng)銷商的強烈不安。戰(zhàn)火由此點燃。

第四回合：經(jīng)銷商有話說

由于諸多原因，其中也包括華帝股份內部人事和銷售政策的變動，曾經(jīng)十多年占據(jù)全國第一寶座的華帝股份，這兩年業(yè)績不太好看，原來與華帝股份結成“利益共同體”的經(jīng)銷商，日子也不好過。公司開發(fā)新產(chǎn)品，他們成了最后一個知道的人，在原材料降價、競爭廠家都在下調價格之際，華帝股份卻在逆勢漲價，還大幅消減過去對重點區(qū)域和戰(zhàn)略渠道的營銷費用，更讓經(jīng)銷商看不懂的是，華帝股份線上線下的產(chǎn)品不僅差價高達20%-30%，而且賣點各唱各的調。本來年初，華帝股份還有計劃將原來華帝股份和經(jīng)銷商的關系從過去君子協(xié)議式的利益共同體，通過定向增發(fā)方式，變?yōu)橛匈Y本紐帶的真正的利益共同體，但隨著事態(tài)的發(fā)展，這一計劃也已漸行漸遠。

今年8月，華帝股份經(jīng)銷商先后兩次發(fā)聲，向華帝股份董事會和總裁歐迪江呼吁：不要解散九州，調整營銷策略。但他們的呼吁遲遲得不到回復，得到的卻是截然不同的回應。

第五回合：董事長總裁黯然下野

8月30日，潘葉江提議召開臨時董事會，以董事長對公司業(yè)績下滑、經(jīng)營惡化等負有直接領導責任為由，要求改選董事長。9月1日，在潘葉江、潘垣枝、潘浩標署名的提案中，三位董事指責黃文枝蓄意破壞經(jīng)銷商和公司關系，提議罷免黃文枝，改由潘葉江出任公司董事長。次日，得到了三位獨董的支持。9月10日，潘葉江以華帝股份副董事長名義發(fā)出召開五屆董事會第十七次會議的通知，其中議題之一就是罷免董事長。但在9月18日，董事會發(fā)出的通知中，又稱這次董事會是由黃文枝授權潘葉江提議召開的，議題之一是改選董事長。

這兩份議程不同的通知，引起質疑。9月18日當天，中國證監(jiān)會廣東監(jiān)管局在收到董事長反映后，向華帝股份發(fā)出核查函，要求對華帝股份2015年以來召開的董事會的合法合規(guī)性進行逐一核查，提交書面核查報告給該局，并由律師和獨立董事提交相關意見。

黃文枝認為，自己是董事長，小潘是負責營銷的副董事長，業(yè)績下滑應該負責的是小潘而不是他。對于經(jīng)銷商和公司之間的矛盾，作為董事長的他有義務從中協(xié)調，華帝股份實行的是代理制，不能沒有經(jīng)銷商，雙方對立只會雙輸不會雙贏，但小潘認為是黃文枝綁架了經(jīng)銷商來對付他。黃文枝說，這是我最不能接受的。對小潘指責他違反信息披露規(guī)定，黃文枝也持完全否定態(tài)度。獨立董事藍海林、董事李家康支持黃文枝，經(jīng)銷商也站到了黃文枝一邊。華帝股份分裂成兩個陣營。

但9月29日，黃文枝還是被罷免了，潘葉江登上了董事長之位。黃文枝主持的華帝股份交班尷尬收場。10月15日，代表華帝股份經(jīng)銷商的七個大區(qū)代表再次與潘葉江交涉營銷政策問題，未獲響應，上任僅一年的歐迪江也辭去總裁職務，當天，華帝股份發(fā)布了總裁辭職的公告。華帝股份的利益共同體曲終人散，終于演變成潘氏家天下。

第六回合：……？

盡管如此，九州投資的控股權還在幾個創(chuàng)始人手里，抱團的經(jīng)銷商們的訴求也還沒有解決，華帝三國下一步如何演義，考驗著潘葉江的能力和智慧。

面對小潘的指責，黃文枝無奈地表示，華帝是我生命的一部分，我怎么會傷害自己呢？過去我一路支持小潘，現(xiàn)在我還是希望他一路走好，把華帝股份這艘大船駛向更加輝煌的彼岸，如此，我也會好受些。

1992年，“華帝七君子”創(chuàng)立了這家民企，從1999年引入職業(yè)經(jīng)理人，到2001年創(chuàng)始人出山掌舵，再到目前的“家族企業(yè)”，這艘試圖以現(xiàn)代企業(yè)制度駛向未來的行業(yè)旗艦，還能遠行否？