總的來說，從整個航空運輸產業健康發展的角度講，國資控股“三大航”合并的意義不大。

我們且從企業的體量、業務和市場，對國航、南航合并之說做一個理性分析，看看兩航合并究竟有無必要，且有無可能。

近期業界出現了國航、南航、東航“三大航”即將進行整合，尤其是國航可能將與南航合并的傳言。盡管國、南兩航在10月22日各自發表公告對此事進行了澄清，聲稱并未收到合并重組的消息——— 但畢竟中車合并重組前南車、北車也發布過類似的公告，所以這樣的澄清并不足以完全使人釋疑。

先看看國、南兩大航的體量規模。根據2015年半年報數據，南航集團擁有638架飛機(包括南航股份、廈航、汕頭航空、珠海航空、貴州航空、重慶航空、河南航空、河北航空)，而國航集團則擁有559架飛機(包括國航、國貨航、深圳航空、昆明航空、澳門航空、大連航空、內蒙古航空)。以兩航機隊合計，達1197架之多！

1197架是個什么概念？要知道，直到2014年底，中國民航全行業運輸飛機在冊架數才不過2370架。若兩航合并，則其機隊將超過中國民航運輸飛機的半數以上！與此同時，南航還持股四川航空，國航還控股山東航空，而這兩航的機隊規模也均在百架左右。

所以假設南航與國航這兩個“巨無霸”體量的航空集團合并為一，即將占有中國民航60%以上的飛機，近60%的運輸周轉量，以及前十大機場中半數機場(北京、廣州、深圳、成都、重慶)的市場主導權——— 這將是一個掌握了市場絕對話語權的行業壟斷集團。若如此一個超大體量的“托拉斯”組織存在，對促進中國民航運輸產業的市場競爭，無疑是弊大于利的。

那么有人就要問了：近年來，美國航空合并了全美航空，美聯航也并購了美大陸航空，這不都是“巨無霸”級別的結合么，人家為什么沒有形成“壟斷”？

從全球范圍看，截至2014年底，機隊規模最大的航空公司，確實是與全美航空合并之后的美國航空，共擁有967架飛機(不含子公司。按此口徑算，南航以472架名列世界第五；國航以322架排行世界第十)。但合并后的美國航盡管體量龐大，卻仍不足以在美國航空運輸市場上形成國、南兩航合并后的那種壟斷效應。

這是因為，全球機隊規模前十位，除了中國的南航、東航(以374架排名第七)、國航外，其余七家全在美國。緊跟在老大美國航身后的“小兄弟”們，其實力不可小覷——— 世界老二達美航空785架，老三美聯航691架，老四美西南航648架，老六美快捷航388架，老八美天西航357架，老九聯邦快遞346架。由于其他航空公司實力均不弱，市場競爭籌碼充分，故重組后的美國航尚不足以對美國國內市場形成壟斷性影響。

我們從市場有序和健康競爭的角度，否定了兩航合并的合理性。那么從經營效益角度來看，又是如何呢？即兩航的合并，能否帶來更大的規模效益呢？

以與中國面積和市場規模相近的歐洲為例，歐洲傳統的“三大航”英航、法航及漢莎航的機隊規模，都在200-300架之間。即便將法荷航集團抱團算，總量亦不過500余架。再看同處東亞的日韓，全日空、日航、大韓航、國泰航等知名航空公司，機隊數也多在150架左右。

所以從規模效益而言，南航與國航均已屬“巨無霸”級別的超大航，也并不存在通過整合來提升規模效益的必要性和緊迫性。對航空公司而言，保持適當的規模固然是必要的，但過大的規模反而容易造成經營風險過度集中，如屢見不鮮的燃油套保虧損、匯兌貶值等實例。

那么“三大航”究竟有沒有需要整合重組的鏈條或板塊呢？當然是有的，不過亟待整合重組的不是企業資產，而是經營資源——— 一個是資源的合理匹配；一個是產業鏈條的整合。

長期以來，中國民航業一直是國家對外貿易補償政策的實際買單者。而隨著國產大型客機的下線投用，中國民航未來還將成為產業扶持政策的實際買單者。但問題也正在于此，飛機購置、航權分配和實際經營這三大板塊，長期以來處于分離甚至是對立的關系，往往就造成機型引進和實際需求不匹配，引進規模與市場增量不匹配，持有機型與航線資源不匹配，購置方式與資本結構不匹配等一系列問題。

如上世紀90年代初自英國引進的BAE146-300機型就是一單典型案例。由于運行成本高且航材稀缺，該機型經營困難，前后拖累了西北航(后并入東航)十余年。而近些年，某航引入空客A380這種本當用于洲際樞紐航線的超大機型后，卻因拿不到合適的國際航線而只能執飛國內航線，也造成了巨大的經營虧損。

當前國內幾大主要航空公司，在體量上都已具備了相當的規模效益。但在經營資源的配置上，尤其是在機型、航線和時刻的匹配上，卻沒有形成合力，甚至是彼此扯皮。

除此之外，國資控股的“三大航”在產業鏈條上嚴重受限，也是一個較為嚴重的問題。眾所周知，航空運輸業是若干產業鏈條彼此銜接的要樞——— 如旅游業、服務業、物流業及其外衍行業，均需要借助航空運輸才能產生效益。但長期以來，國資控股的“三大航”受政策限制，只能局限于主業經營，不能根據自身發展戰略進行相應的產業鏈條延伸，從而在與非國資航空公司的競爭中處于不利局面——— 如春秋航空可以拋開中航信系統獨立直銷，從而大大縮減了銷售成本。又如淡季進行低折銷售(甚至是低于成本)，本是各航空公司為避免更大虧損的不得已之舉，但擁有旅行社的春秋航空卻可以通過上下游產業鏈的收益調劑(如組織低價旅行團)，來彌補這部分低折虧損。甚至還有以航線換政策，把產業鏈條延伸至地產開發的航空公司。

總的來說，從整個航空運輸產業健康發展的角度講，國資控股“三大航”合并的意義不大。但一些經營支脈的重組合并卻頗有商榷的余地。如包括機票網絡直銷在內的IT保障、地面服務、場站建設等。特別是航空貨運一塊，目前尚處于各航各自為戰的初級階段，用于主干線的專業全貨機機隊規模還不大，而支線分流則完全依賴于客運航線的腹艙載量。這種狀況，不但與中國蓬勃發展的物流產業地位極不相稱，在與國際對手的競爭中亦處于不利地位(如美國聯邦快遞即擁有數百架專業貨機).

所以當前民航貨運分支進行合并重組的可能性，或許更大一些。