過去六年，確定戰(zhàn)略、完成上市、實施轉(zhuǎn)型……新華保險每著一子都很不容易卻又出其不意，而康典為新華保險構(gòu)建的轉(zhuǎn)型愿景亦在逐步變成現(xiàn)實。

過去六年，確定戰(zhàn)略、完成上市、實施轉(zhuǎn)型……新華保險每著一子都很不容易卻又出其不意，而康典為新華保險構(gòu)建的轉(zhuǎn)型愿景亦在逐步變成現(xiàn)實。

康典喜歡講故事，他善于用最直白的語言告訴二三十萬新華保險(601336.SH)的隊伍公司要怎么走；也善于用頗具“文藝范兒”的文字，通過“巴菲特式”的致股東函向投資者們描繪公司的愿景和戰(zhàn)略。

這些故事的背后，是康典豐富的人生經(jīng)歷和金融行業(yè)經(jīng)驗——下鄉(xiāng)做知青時當(dāng)過“生產(chǎn)隊長”，并以此為筆名來談“金融海嘯”；工作履歷幾乎覆蓋了各類金融業(yè)態(tài)，被人稱作“金融界活字典”；本應(yīng)“功成身退”，卻在61歲時，獨(dú)自背著他的雙肩包到新華保險報到了。2009年底，匯金公司成為新華保險第一大股東后，康典出任新華保險董事長。

“本來是到了辭官歸故里的年紀(jì)了，突然要重新披掛漏夜趕科場，應(yīng)該說對我的挑戰(zhàn)蠻大的。”康典在正式上任的第二天，這樣和公司的高管們說。

六年彈指一揮間，那場講話仿佛就發(fā)生在昨天。

回顧這六年，康典帶領(lǐng)新華保險的團(tuán)隊解決了一個又一個難題，業(yè)績穩(wěn)步增長：公司市值從2009年底的約110億元到今年上半年的1651億元，內(nèi)含價值從180.6億元到992.5億元，總保費(fèi)收入從2009年的650.4億元到2015年上半年的726.6億元，總資產(chǎn)從2066.2億元增長到6598.4億元，償付能力充足率從不足40%增加至245.8%。六年時間，康典率領(lǐng)新華團(tuán)隊，給股東交出了一份相當(dāng)出色的答卷。

可時間也走得很慢。2014年康典在致股東函中引用《道德經(jīng)》的話作結(jié)：“慈故能勇；儉故能廣；不敢為天下先，故能成器長”，不顯山不露水地道出新華人的心境。2015年康典在致股東函中用“棋至中盤”來描述新華保險所處的發(fā)展階段：對傳統(tǒng)模式的優(yōu)化和調(diào)整已全面展開、對創(chuàng)新模式的探索和追尋已邁開腳步，同樣，風(fēng)險積聚也到了一定的程度，任何重大決策都須謹(jǐn)慎再謹(jǐn)慎。

一篇讀罷頭飛雪，到鄉(xiāng)翻似爛柯人。觀棋局者不覺時間變化之快，對弈者卻非如此。成立19年的新華保險不斷地生長、蛻變，其途雖遠(yuǎn)，其命維新。

過去六年，確定戰(zhàn)略、完成上市、實施轉(zhuǎn)型……新華保險每著一子都很不容易卻又出其不意，而康典為新華保險構(gòu)建的轉(zhuǎn)型愿景亦在逐步變成現(xiàn)實。

背水一戰(zhàn)

康典一上任就遇到了兩大難題：一是要應(yīng)對大規(guī)模人員流失、亟需穩(wěn)定隊伍；二是解決償付能力的問題。后者對于新華保險的轉(zhuǎn)型尤為重要。

上任沒幾天，康典就收到了保監(jiān)會的通知，說新華保險的償付能力嚴(yán)重不足，如果不提高償付充足率，將受到進(jìn)一步的監(jiān)管措施。

2010年底，新華保險的償付能力充足率僅為34.99%，遠(yuǎn)低于保監(jiān)會100%的監(jiān)管紅線。此前連續(xù)三年，新華保險董事會缺位，第一大股東由保險保障基金代理，第二、第三大股東分別為蘇黎世保險和寶鋼集團(tuán)，如何主導(dǎo)新華的發(fā)展，股東之間未有共識。同時，在2007—2009年，新華保險規(guī)模持續(xù)擴(kuò)張，而資本金得不到及時補(bǔ)充，也導(dǎo)致了公司的償付能力不斷下滑。

面對這個棘手的難題，康典與公司管理層、董事會討論后，向監(jiān)管部門爭取了時間——在2010年3月底之前(距離康典上任僅3個月)，提交一份償付能力的解決方案。

對康典和新華保險來說，可謂是時間緊，任務(wù)重。3月29日，新華保險向保監(jiān)會匯報，提出了“兩步走”解決方案：第一步，在當(dāng)年底之前把償付能力提高到100%以上；第二步，通過IPO在2011年12月31日之前，將償付能力提高到150%以上，達(dá)到保監(jiān)會規(guī)定的“正常類”公司的水準(zhǔn)。

該方案獲得通過。但當(dāng)時外界很多人覺得這個計劃是天方夜譚、“瘋了”。康典卻十分堅定，還把這個方案當(dāng)作“軍令狀”：“方案既然定了，就要兌現(xiàn)。我說出的話，一定要辦到。”

保監(jiān)會批復(fù)后，專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)場。按照常理，每一個項目都會有個名字。專業(yè)團(tuán)隊對這個項目想了中、英文各種名字，后來康典為第一步定名“彩云”，大伙覺得這個名字有點兒不夠洋氣，也不知“彩云”是何所云，“老爺子賣了個關(guān)子。”

從新華保險成立以來，股東投入的資金一直保持在12億元。而在2010年底，通過“彩云”計劃，新華保險向股東定向增發(fā)的金額達(dá)到了140億元，償付能力充足率一下子超過130%，而這前后只用了9個月的時間。

后來回想起這9個月的時間，康典還有點“后怕”，當(dāng)時股東對于新華保險的發(fā)展方向是沒有共識的，需要他親自出馬不斷地溝通、說服，其中有些問題甚至“并不是新華所能控制的”，某些董事過后還跟康典說，對當(dāng)時能否解決這個問題還“將信將疑”，因為董事們比康典更清楚這其中的復(fù)雜與困難。

“彩云”計劃的實現(xiàn)，成功邁出了新華保險解決償付能力問題的第一步，沒來得及喘口氣，第二步接踵而至，“輕舟”解纜起航——完成IPO，對新華保險來說可謂“背水一戰(zhàn)”，沒有退路。

彼時，全球經(jīng)濟(jì)仍處于美國金融海嘯和歐債危機(jī)的陰云當(dāng)中，資本市場極其疲軟。2011年10月，新華保險的股東大會上就有股東提出，“市場這么差，最好不要上市”的想法。

康典想要一鼓作氣完成上市。首先要做的就是使股東達(dá)成共識，他給出了新華保險必須上市的幾個理由：一是為了履行對保監(jiān)會的承諾，如果放棄上市，公司償付能力會出現(xiàn)問題，監(jiān)管機(jī)構(gòu)會課以重罰，極大影響公司業(yè)務(wù)發(fā)展；二是為了公司持續(xù)發(fā)展，必須將償付能力充足率提升至150%以上，不上市無法解決；三是市場的不確定性：再等一年，全球經(jīng)濟(jì)的陰云未必會散去，而公司發(fā)展亟需資金；第四是新華保險團(tuán)隊對上市多年的期待。

最終，股東一致通過了上市計劃。

隨后，康典需要在“弱市”中說服全球的投資者。“將軍受命，誰知其苦；壯士辭行，不勝不還。” 2011年11月27日，去香港路演的路上，康典在手機(jī)上寫下了上述詩句。兩天之后，康典在高盛的交易大廳開始了第一場路演；30日，香港投資者午餐會。短短兩周時間，康典與公司高管分率兩支隊伍，日夜兼程，飛赴亞、美、歐三大洲，向幾十家投資機(jī)構(gòu)召開推薦會，而在最后的兩天，康典在紐約共參加了13場推介會，“最后48小時幾乎是連軸轉(zhuǎn)，不分晝夜”， IPO團(tuán)隊中很多年輕人都熬不住了，看到老板卻自始至終精神百倍，沒有一絲疲態(tài)，無不感嘆：“老爺子真是愈戰(zhàn)愈勇。”

為了把發(fā)行價盡可能地往上抬，康典找到了如今的阿里巴巴新任總裁、當(dāng)時還在高盛掌舵亞洲業(yè)務(wù)的邁克爾·埃文斯，“找地兒抽雪茄”嘗試說服他，后來，高盛最高層找到全球最大的一只長線基金的領(lǐng)導(dǎo)人，經(jīng)過一個小時的溝通把發(fā)行價提高了0.3港元，折合人民幣0.25元，而新華保險的上市價格也最終定為23.25元/股。

2011年12月15和16日，新華保險順利登陸A股和H股資本市場，這也是中國保險公司首次在內(nèi)地和香港實現(xiàn)同步上市。2011年底，新華保險的償付充足率升至155.95%，達(dá)到保監(jiān)會II類公司的標(biāo)準(zhǔn)。此后，新華保險償付能力充足率不斷攀升，2015上半年已達(dá)245.8%。

“如果說定向增發(fā)，其他人還有可能完成；那上市，幾乎非康總不可。”后來業(yè)內(nèi)人士這樣評價。

成功實現(xiàn)IPO之后，康典才告訴大伙兒：“彩云”和“輕舟”兩個名字出自李白的《早發(fā)白帝城》：“朝辭白帝彩云間”、“輕舟已過萬重山”。康典現(xiàn)在回想起來，“輕舟”計劃是非常兇險的，如果走不好，“彩云”便成為了一種“追悼”；守正出奇，最終“輕舟”還是成功地越過了“萬重山”。

均衡變革

通過滬港兩地上市，新華保險募集資金120億元，同時，2011年公司的業(yè)績依然保持了增長，市場份額位列行業(yè)前三，康典也在2012年寄出了他的第一封《致股東函》。

“一個企業(yè)的經(jīng)營模式必須符合經(jīng)濟(jì)規(guī)律和商業(yè)邏輯，面臨上述挑戰(zhàn)的新華保險在一年半前已正式啟動了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之路。”康典寫道，在股東函中，他不斷強(qiáng)調(diào)的就是“以客戶為中心”背后的商業(yè)邏輯。而上市與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型可謂“相輔相成”，前者為后者掃清了資本金的障礙，公司在逆勢中上市，康典提出的長期戰(zhàn)略則說服了全球的投資者。

時間再次拉回到上市路演的第二天，香港投資者午餐會上座無虛席，全球各大投資機(jī)構(gòu)都派出了自己的代表，還有人找不到座位站在一邊。

由于是午飯時間，很多投資者已經(jīng)十分疲憊，演講開始前刀叉和盤子嘁喳聲響成一片，可當(dāng)康典開始講話后，臺下漸漸安靜了下來。

“為什么非挑這個市場慘淡的時間上市？公司管理層是不是有些不理智？” 投資者拋給康典的問題也十分尖銳。

康典的回答出人意料，卻不乏“生產(chǎn)隊長”的睿智：“遠(yuǎn)邊的天上飄著一個云彩，備不住還有電閃雷鳴，然后還有點風(fēng)吹到我這來。那么我是怎么選擇呢？我是現(xiàn)在就選擇躊躇、猶豫、退縮、等待嗎？沒有這個道理的。我們的這塊土地上莊稼長勢良好，我沒有道理等到他那邊的云彩消了之后我再收我這兒的莊稼。我們已經(jīng)制定了我們的戰(zhàn)略，我們對新華的前途充滿信心。”

“生產(chǎn)隊長”最終折服了華爾街的投資精英。歷經(jīng)艱險之后，康典終于趕在暴風(fēng)雨降臨之前，把“糧食”收到了手中。塵埃落定后的第二天，康典早起，與IPO團(tuán)隊在公園輕松散步，而恰在此時，另一家與新華保險同時進(jìn)行路演的知名金融機(jī)構(gòu)卻在IPO門口鎩羽而歸。

康典后來在內(nèi)部會議上也總結(jié)了IPO成功的兩大因素：第一個是對新華現(xiàn)有的隊伍、業(yè)績、產(chǎn)品的高度認(rèn)可；第二是對新華今后發(fā)展戰(zhàn)略的高度認(rèn)可。

顯然，康典為新華保險設(shè)定的“以客戶為中心”的發(fā)展戰(zhàn)略從他上任時就已經(jīng)開始了思考。由于金融“全科”的從業(yè)經(jīng)歷，康典是從“大金融”的角度來思考新華保險的轉(zhuǎn)型和戰(zhàn)略的。

表面上看，“以客戶為中心”并不是什么新鮮字眼兒，任何一個行業(yè)、任何一個企業(yè)都可以這樣來標(biāo)榜自己，但對于保險行業(yè)來說，“以客戶為中心”有其特殊的意義。

以往壽險公司在客戶心中的形象尤其不好，“往往賣完保單就不管客戶了，服務(wù)、理賠都難”，而客戶的開發(fā)更像是“游牧”和“放養(yǎng)”，開發(fā)完一群客戶再換一群，并不注重對客戶的服務(wù)和維護(hù)。

“我們要反思，想一想有多少客戶買了我們的保單之后，幾年時間都不跟人家聯(lián)系的？”康典在2011年的一次講話中這樣說。

另外，營銷模式?jīng)Q定了保險公司的形象與其在金融行業(yè)的分量并不相符，從業(yè)人員的素質(zhì)也低于其他金融機(jī)構(gòu)，甚至想要在市場上找到更優(yōu)秀的人才也變得捉襟見肘。

初到新華時，康典打了一個比方，他將銀行比為少林寺，“一招一式，中規(guī)中矩”；把投行比為武當(dāng)山，“虛虛實實，真真假假”；而把保險公司比為丐幫，“人山人海，大進(jìn)大出”。金融業(yè)中，唯有保險從業(yè)人員最不受尊重。在掌管新華保險的六年中，如何通過轉(zhuǎn)型變革，為保險從業(yè)人員找到一條有尊嚴(yán)的持續(xù)發(fā)展之路，可以說是康典心底里一以貫之、從未改變的初衷和夢想。

為此，新華保險在2010年正式確立了“以客戶為中心”的發(fā)展戰(zhàn)略。

康典對于市場的判斷是十分清醒的，他認(rèn)為公司上市后市場留給新華的轉(zhuǎn)型時間窗口“最多也就是兩年”，同時新華保險面臨“四重壓力”，為此他在上任后一直頻繁奔波于各級分支機(jī)構(gòu)，與各層級員工和銷售隊伍進(jìn)行座談，使新華上下對轉(zhuǎn)型形成共識。

而在2012年的股東函中，康典用超過一半的篇幅來描述新華保險轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的“132”模型。“1”指以客戶為中心，“3”分別代表堅持現(xiàn)有業(yè)務(wù)持續(xù)穩(wěn)定增長、堅持變革創(chuàng)新、堅持價值和回歸保險本原，“2”指抓住城鎮(zhèn)化、老齡化兩個歷史機(jī)遇，2011年，新華保險正式開始對養(yǎng)老和健康產(chǎn)業(yè)進(jìn)行布局。

最初新華保險的這項計劃是“122”，即1個核心、2個戰(zhàn)略支撐和兩個歷史機(jī)遇。后來在與機(jī)構(gòu)溝通時，康典意識到任何轉(zhuǎn)型都不能離開現(xiàn)有的基礎(chǔ)，因此特別又強(qiáng)調(diào)“堅持現(xiàn)有業(yè)務(wù)穩(wěn)定增長”。

傳統(tǒng)業(yè)務(wù)不能丟，回歸保險本源，積極突破、創(chuàng)新，新華保險轉(zhuǎn)型的邏輯是邊開車邊換輪胎，不會停下也并不冒進(jìn)。這與康典自身“均衡”哲學(xué)不無關(guān)系，他喜歡用圍棋對弈做比喻：“要做到‘實’和‘勢’的均衡，走到任何一步都要有非常好的把握，這是一門藝術(shù)。對于一個公司來講，把握均衡至為關(guān)鍵。”

價值轉(zhuǎn)型

“如履薄冰”——康典在2013年的致股東函中沿用了上年股東函中出現(xiàn)的這四個字，以描述新華保險轉(zhuǎn)型過程之不易。轉(zhuǎn)型的“頂層設(shè)計”已經(jīng)完成，接下來是將戰(zhàn)略具體落地的過程。

轉(zhuǎn)型具體方案的設(shè)計、研究以及“試錯”在2012年全面展開。致股東函中，康典將這些具體的事宜歸結(jié)為四個方面：優(yōu)化產(chǎn)品體系、提升價值率；探索客戶經(jīng)營，嘗試模式轉(zhuǎn)變；提升投資管理水平；穩(wěn)步地推進(jìn)產(chǎn)業(yè)拓展。

可見，以上幾個方面是對“132”戰(zhàn)略的進(jìn)一步延伸，轉(zhuǎn)型也真正進(jìn)入到了實操階段。在外界看來，這是新華保險向前邁進(jìn)的標(biāo)志，但對公司內(nèi)部，也意味著更多的摩擦和不適應(yīng)。

為了強(qiáng)調(diào)“價值”轉(zhuǎn)型，新華保險的考核體系更逐漸轉(zhuǎn)向以產(chǎn)品價值為導(dǎo)向，價值率越高的保險產(chǎn)品往往保障較高而保費(fèi)較低，保險銷售人員的傭金收入則與保費(fèi)直接掛鉤，保費(fèi)降低，隊伍收入就會受到影響。由于收入降低，人員流失率提高。

對此，康典總結(jié)出了四點原因：一是銷售隊伍需要時間適應(yīng)；二是轉(zhuǎn)型的配套政策尚缺乏足夠的配合和默契；三是原有結(jié)構(gòu)帶來的轉(zhuǎn)型壓力；四是中后臺支持系統(tǒng)仍是短板。

2011年銀監(jiān)會發(fā)布了“90號文”即《中國銀監(jiān)會關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)商業(yè)銀行代理保險業(yè)務(wù)合規(guī)銷售與風(fēng)險管理的通知》，基本上限制了保險公司的銀代業(yè)務(wù)，而新華保險早年間規(guī)模迅速做大正是依仗銀代渠道，收入結(jié)構(gòu)相對單一。新政頒布使新華保險的業(yè)績受到了較大的影響。

而在后臺方面，新華保險由于多年專注于業(yè)務(wù)擴(kuò)張，忽視了相關(guān)系統(tǒng)的建設(shè)，用康典的話說就是“長處有多強(qiáng)，短板就有多短”。

面對以上四點原因，新華保險部署了短期的策略和長期的治理規(guī)劃。

其中特別提到了“培訓(xùn)”的重要性。奔赴各個分公司調(diào)研時，康典強(qiáng)調(diào)最多的就是對銷售隊伍的培訓(xùn)，他本人還親自參加了大部分銷售人員的培訓(xùn)班，親自講解轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。

在培訓(xùn)的策略上，康典認(rèn)為要提升銷售人員的綜合素質(zhì)，而非單純地強(qiáng)調(diào)提高銷售技巧，要“道術(shù)并重”。康典甚至還要求管理者要增加中外文化、古今歷史和哲學(xué)領(lǐng)域的知識，“把視野打開，把品味提上去。”

提出“以客戶為中心”的核心戰(zhàn)略——確立戰(zhàn)略支柱和延伸——具體措施的研究和試探——反饋、調(diào)整并給出更為清晰的路徑。在政策、行業(yè)趨勢和宏觀經(jīng)濟(jì)形勢并不明朗的背景下，新華保險上市后的兩年轉(zhuǎn)型路可謂是“步步為營”。

“考慮到規(guī)模和價值，我們要注意均衡；考慮銀代業(yè)務(wù)和營銷業(yè)務(wù)時也要注意均衡；考慮歷史和現(xiàn)在的時候也要有一種均衡。所以，要把均衡的概念滲透到公司政策的每一個細(xì)節(jié)中去，不走極端，不搞革命，就走改良。”康典在2012年如是說。

擁抱變化

“無論是瞿塘湍急，亦或是夔門險峻，都未必能貼切形容新華轉(zhuǎn)型之難。”2014年的《致股東函》中康典有這樣一句話。彼時距離新華保險上市，已有兩年多的時間。

2013年是康典擔(dān)任新華保險董事長的第四個年頭，也正是他作為董事長兼CEO、全面抓公司業(yè)績發(fā)展的第一個年頭，對整個新華保險來說，這一年可謂“驚心動魄”。

由于公司管理層的換屆，本應(yīng)提前半年開展的“開門紅”戰(zhàn)役準(zhǔn)備工作受到了一定影響，導(dǎo)致新華保險在2013年2月，新單保費(fèi)同比下滑了48%，規(guī)模保費(fèi)同比下滑12.2%，這是新華保險公司成立以來最為艱難的一個“開門紅”。

面對這樣劇烈的下滑，從2013年4月22日開始，康典要求他的下屬每天以短信形式匯報業(yè)績，直到2013年12月31日才停止。除了親自督戰(zhàn)，考慮到團(tuán)隊對新的“價值考核體系”不適應(yīng)，康典還調(diào)低了部分產(chǎn)品的價值率，“不轉(zhuǎn)急彎轉(zhuǎn)大彎”，按照規(guī)模和價值平衡發(fā)展的原則，適時地推出了幾款高收益、規(guī)模導(dǎo)向的產(chǎn)品。

而壽險行業(yè)從2013年開始進(jìn)入上升的周期，國內(nèi)寬松的貨幣環(huán)境、保險產(chǎn)品費(fèi)率市場化的實施，使保險產(chǎn)品的收益率更具競爭力，促進(jìn)了壽險企業(yè)的規(guī)模增長。

公司內(nèi)含價值和新業(yè)務(wù)價值，是保險公司的生命線，專業(yè)投資者據(jù)此評估一家保險公司的增長潛力。

最終，新華保險的業(yè)績成功實現(xiàn)“V型反轉(zhuǎn)”，轉(zhuǎn)型的效果也逐漸顯現(xiàn)出來(圖一)，公司內(nèi)含價值和新業(yè)務(wù)價值從2013下半年開始穩(wěn)步上升。康典手機(jī)里那260多條業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)短信至今都舍不得刪掉，那是這場艱難但令人欣慰的“絕地反擊”戰(zhàn)的真實記錄和見證。

與此同時，新華保險的轉(zhuǎn)型之路仍在繼續(xù)。經(jīng)歷了一年的探索和實踐后，新華保險又進(jìn)一步完善了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的路徑和舉措，開始全面推進(jìn)“十大體系、三大能力、六大平臺和兩大協(xié)同產(chǎn)業(yè)”。

結(jié)合之前新華保險確立的“132”戰(zhàn)略可見，每一項新的舉措都是對原有戰(zhàn)略的進(jìn)一步延伸和細(xì)化。對于像“客戶全生命周期服務(wù)體系”建設(shè)、數(shù)字化建設(shè)等，康典每兩周開一次會議，親自推動和督促進(jìn)度。

在提升管理能力方面，換屆后，康典重新調(diào)整了公司的管理架構(gòu)，設(shè)立“七大區(qū)域”，將39家省級分公司納入?yún)^(qū)域管理，康典笑稱此為“七劍下天山”。實踐證明，此項舉措縮小了總公司管理半徑，提升了管理的效率。

健康產(chǎn)業(yè)和養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)形成了對壽險業(yè)務(wù)的補(bǔ)充，延長了壽險產(chǎn)業(yè)的價值鏈，而相比于行業(yè)險資企業(yè)積極布局養(yǎng)老地產(chǎn)、投資醫(yī)院等業(yè)態(tài)，考慮到盈利模式并不清晰，新華保險在兩大協(xié)同產(chǎn)業(yè)的落子仍體現(xiàn)了“穩(wěn)健、平衡”的特點。

“這正是符合董事長提出的‘132戰(zhàn)略’，即以壽險為核心，健康和養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)為兩翼。”新華保險副總裁劉亦工稱。

敬畏傳統(tǒng)，擁抱變化。“我們必須兼顧。立足當(dāng)下，著眼未來。”康典說，事實上，從這一年開始，互聯(lián)網(wǎng)對于傳統(tǒng)金融企業(yè)的影響已逐漸顯現(xiàn)，舊的模式在變化，新的挑戰(zhàn)也在到來。

風(fēng)口找路

“天道有常……強(qiáng)本而節(jié)用，則天不能貧。養(yǎng)備而動時，則天不能病。修道而不貳，則天不能禍。”出自《荀子·天論》的這句話詮釋了人生之本。康典說，這些年管理團(tuán)隊為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型付出的心血，經(jīng)受的磨難，個中滋味，不足為外人道。

動蕩的2013年過后，2014年新華保險發(fā)展得有條不紊，全年保費(fèi)收入、利潤和投資均實現(xiàn)同比正增長，利潤增速達(dá)44.9%。更令人嘆服的是，在資本市場上新華保險更是風(fēng)生水起，2014全年新華A股上漲116.61%，遠(yuǎn)超上證指數(shù)的漲幅，這意味著資本市場對于新華轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的逐步認(rèn)可。經(jīng)歷了數(shù)年艱難困苦的轉(zhuǎn)型之路，目前的新華保險在康典的眼里是“棋至中盤”了。

“棋至中盤”的深意有三個層面：一是對傳統(tǒng)模式的優(yōu)化和調(diào)整已經(jīng)全面展開，以“客戶生命周期服務(wù)體系”為核心的十大體系建設(shè)、健康和養(yǎng)老兩大協(xié)同產(chǎn)業(yè)建設(shè)已經(jīng)形成基本布局，經(jīng)過三年的苦心經(jīng)營，開始呈現(xiàn)出令人欣喜的成果和趨勢；二是對創(chuàng)新模式的探索和追尋；三是意味著風(fēng)險的聚積。

既要穩(wěn)步推進(jìn)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和管理的轉(zhuǎn)型，又要不斷創(chuàng)新，面對突襲而來的互聯(lián)網(wǎng)大潮，康典認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)已如陽光空氣無所不在亦無法回避，但互聯(lián)網(wǎng)的核心仍是“以客戶為中心”，提升用戶和客戶的體驗，新華的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略設(shè)計，“與互聯(lián)網(wǎng)思維完全契合”。

為此，新華保險在2014年開始部署和實施數(shù)字化戰(zhàn)略。管理思維上，注重用戶體驗的同時，新華保險也特別強(qiáng)調(diào)移動互聯(lián)網(wǎng)工具的使用和對大數(shù)據(jù)的應(yīng)用；而在具體措施上，推進(jìn)使用移動展業(yè)工具E保通、建設(shè)六大平臺和兩大后援基地，在年底上線了管理駕駛艙一期系統(tǒng)，使傳統(tǒng)壽險企業(yè)的營銷和管理全面向數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

有人說康典是一位“潮人”，他對互聯(lián)網(wǎng)的關(guān)注和研究并不遜于年輕人。他在自己最近的一篇雜文中寫道，他小的時候一度迷戀放風(fēng)箏，但發(fā)現(xiàn)全班同學(xué)忙活一頓，能放起來的往往只有一個人。“風(fēng)箏做得好不好是一個原因，掌握風(fēng)、了解風(fēng)的品性，也是一件蠻難的事。”

眼下人們常用“風(fēng)口”來形容互聯(lián)網(wǎng)的大勢，有句流傳很廣的名言：“在風(fēng)口上，豬也能飛起來”。康典卻在琢磨風(fēng)的品性，發(fā)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)并非傳統(tǒng)金融的克星，也不存在所謂的“顛覆”，對于保險行業(yè)來說，更多的是兩種模式、兩種思維的融合。

對于轉(zhuǎn)型中的新華保險來說，康典認(rèn)為，公司需要做的是學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)公司的思考方式和運(yùn)作管理模式，把互聯(lián)網(wǎng)的體驗、參與、迭代、分享、數(shù)據(jù)、移動等理念吸收、容納到一個不斷調(diào)整、重組、優(yōu)化的組織和流程中去，把互動頻次低、決策難度大的傳統(tǒng)壽險產(chǎn)品營銷引入到互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)中，推進(jìn)、落實公司的戰(zhàn)略構(gòu)想，實現(xiàn)公司的全新轉(zhuǎn)變。

“關(guān)于新華保險的轉(zhuǎn)型，實際上我們是希望能夠找到一條路，使公司可以走得更穩(wěn)健一些。目前我們認(rèn)為，我們在摸索過程當(dāng)中，在提高我們的管理過程當(dāng)中，我們逐漸找到了一些更好的辦法。”今年上半年的業(yè)績發(fā)布會上，康典這樣說道。

截至今年上半年，新華保險的總保費(fèi)收入726.6億元，實現(xiàn)凈利潤67.52億元，同比增長80%，居四大上市保險公司之首。

在這次發(fā)布會上，有分析師問到6月開始的“股災(zāi)”對新華保險全年業(yè)績的影響，康典表示，股市從去年四季度開始上漲，半年多的時間估值翻番，交易量倍增，實際上是非常態(tài)、非理性的，必然不可持續(xù)，必然積累大量的風(fēng)險。此次“股災(zāi)”，很多投資人損失慘重，也再次警示金融業(yè)，絕不能把商場當(dāng)賭場。而新華保險，正是基于這種清醒的投資哲學(xué)和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娘L(fēng)控措施，準(zhǔn)確預(yù)判了此次股市的調(diào)整節(jié)奏，提前采取了預(yù)防措施，保護(hù)了公司的利益和價值。因此，即便是下半年資本市場陰晴不定，難有上半年的牛市表現(xiàn)，但對于新華保險而言，全年業(yè)績增長和發(fā)展態(tài)勢仍相當(dāng)樂觀，甚至有望達(dá)到歷史最佳水平。

“2015年新華保險可以說豐收在望。”此刻，“生產(chǎn)隊長”就像站在田頭，眼望著一大片長勢喜人的莊稼。六年一瞬，此前創(chuàng)業(yè)發(fā)展的篳路籃縷，市場競爭的短兵相接，資本市場的驚濤駭浪，堅韌轉(zhuǎn)型的砥礪琢磨，這一局棋回頭再看，“生產(chǎn)隊長”的表情云淡風(fēng)輕。下一步，康典將會給世人描述一個什么樣的故事？我們且拭目以待。