初見張濤濤，記者就覺得他在創二代中有些特別。這位貴州知名企業神奇控股的總經理，上市公司神奇制藥的副董事長，在待人接物方面顯得非常的謙遜和具有親和力，這種謙遜不是刻意表現出來，甚至不是規范教導出來，而是從骨子里散發出來的。

張濤濤的性格謙遜、隨和，他把自己定位為一個守業者，在家族企業內部更多扮演協調者的角色，同時在一步步地推進企業的系統性改造，用另一種方式完成家族所賦予的使命。

初見張濤濤，記者就覺得他在創二代中有些特別。這位貴州知名企業神奇控股的總經理，上市公司神奇制藥的副董事長，在待人接物方面顯得非常的謙遜和具有親和力，這種謙遜不是刻意表現出來，甚至不是規范教導出來，而是從骨子里散發出來的。

“我是個守業者”，張濤濤對自己的定位直言不諱，他偶爾會和父親發生“冷戰”，但與其他創二代不同的是，他往往是站在相對保守的一邊，認為父親太冒進了。我們看過太多家族企業的二代急于證明自己、急于開疆拓土建立戰功，像張濤濤這樣甘于做一個協調者、守業者的不多。但這并非意味著張濤濤不思進取，相反，他在對家族企業進行系統性的改造。張濤濤所說的守業并不是躺在父親的基業上睡大覺，他的謙遜更是一種實力的內斂與厚積薄發前的準備。

謙遜性格的養成

在封面拍攝現場，張濤濤會不時的說“謝謝”，對工作人員道聲“辛苦”。拍攝結束后，正趕上下班高峰期不容易打車，作為一個有著6000多名員工、資產總值20多億元的集團總裁，他乘坐擁擠的地鐵回酒店，似乎也很自然。其實，張濤濤和很多創二代一樣，并不是“銜著金鑰匙”出生，小時候的貧窮經歷沒有讓他們沾染上某種優越感。

張濤濤在1980年出生于河南，小時候是和爺爺奶奶一起長大的，因為父親很早就去貴州工作了。而且，張濤濤是超生的，所以在6歲之前沒和父親見過面，當他去貴州上小學見到父親時，顯得不是那么親，睡覺時都習慣于和叔叔而不是父親一起睡。張濤濤在貴州興義讀的小學，于六年級轉校到省城貴陽，小學初期還因為方言問題回到河南讀了一個學期。

對于童年的回憶，張濤濤印象很深的一點居然是“吃不飽”。“記得有一年，我和媽媽中午一般只吃點面條，晚上喝點稀飯。小時候基本沒吃過魚，因為魚很貴，也不太愛吃，直到現在也很少吃。”張濤濤并非在憶苦思甜，童年時家里確實比較窮，那時他在家里比較聽話，在學校也只知道讀書，并不是很了解父親在做什么。

“小時候我好像沒經歷過叛逆期，反倒是現在比較叛逆”，張濤濤開玩笑地說。他的學習成績總是時好時壞，主要是取決于自己是否有興趣。不過有一點，就是張濤濤非常善于自學，這個特點也鍛煉了他系統性思維的能力，對于后來回到家族企業從事管理工作很有幫助。張濤濤在中學畢業后考上了北京中醫藥大學，雖然這不是父親直接安排的，但也婉轉的通過他人提出了建議，顯然這有助于他熟悉家族的產業。但是，張濤濤不喜歡制藥工程這個專業，成績非常一般，很快就去美國讀管理學專業。

美國的學習環境讓張濤濤如魚得水，他又找到了學習的狀態，在美國四年半時間里拿到了工商管理和會計學的雙學士。張濤濤這時面臨著人生的重大選擇，是繼續讀研究生還是找一家會計師事務所就業。還在猶豫之中，來自姐姐的一個電話打亂了他的所有計劃，姐姐說父親的身體不太好，希望他能夠早點回來接管家族企業。張濤濤并沒有回國的打算，但是因為他作為爺爺奶奶的長孫，家族觀念很重，最終決定挑起家庭和家族企業的重擔，2005年8月回到貴陽。回想起這段經歷，張濤濤其實有些后悔，“不應該那么快的答應，至少要談一下條件，就不會這么被動了”。

從張濤濤的成長經歷來看，他出生于一個很普通的大家庭，從小有爺爺奶奶和兩個姐姐的關愛。父親對他的管教不是很嚴格，在求學的過程中也是順其自然，憑興趣學習而且更善于自學。這樣充滿關愛的自然成長環境，讓張濤濤具有謙遜與隨和的性格特質，這些性格特質融合到神奇集團這個穩健發展的家族企業中，達成一種和諧的狀態。

定位為守業者

與很多創二代不同，張濤濤把自己定位為“守業者”，不過如果了解到他回到家族企業十年來所做的事，會覺得他“只是守業”這種說法太謙虛了。當然，張濤濤確實會表現出謹慎保守的一面，而且他在家族企業中一直扮演協調者的角色。

剛回到家族企業時，張濤濤先是在集團公司旗下的神奇大酒店擔任執行董事，兩個月后，他被調至集團公司，擔任董事長助理。2006年初，張濤濤開始擔任集團公司的執行總裁職務。他不像有些二代是從家族企業的部門經理甚至普通員工做起，而是一開始就到了集團的管理層，這與他的性格、專長以及企業的文化是相契合的。

十年來，張濤濤讓家族企業的發展變得更加的穩健。因為家族企業沒有一個接班人，也沒有個明確說法的話，其實也會讓員工的心態不穩。特別是像神奇制藥這樣的公司，中層以上的管理者基本上都任職十年以上，所以接班人起到的穩定作用很重要。此外，張濤濤也扮演了非常重要的協調者的角色，他的父親比較強勢，但強勢不意味著做的事情都是對的，張濤濤會從中協調，讓決策更加合理并能很好的貫徹執行下去。

張濤濤的性格很謹慎，這個特點和父親有很大的不同，父親反倒更愛冒險。另外，張濤濤和父親在管理風格上也迥異，父親是家長式威權型的，而張濤濤是協調型的。這些差異讓張濤濤和父親之間免不了出現些沖突，不過由于父親的身體不好，激烈的沖突不會發生了，但“冷戰”是少不了的。最近，父子倆之間又發生新一輪“冷戰”，原因是在戰略方面出現分歧。現在醫藥行業都在做“大健康”，父親要搞養老產業和醫療產業，而張濤濤覺得父親的步子邁得太大了，建議先試試水，然后再推進。

“我確實比較謹慎，在小的時候安全意識就特別強，這也跟我的定位有關，我一開始就沒想過要創業，而是定位要守業”，張濤濤說。這樣的性格和定位也讓張濤濤在管理方面鉆研較多，更關注后臺系統，在具體業務上反而關注不多。他會研究各個業務系統之間的邏輯關系，然后思考怎樣通過改變某一個子環節，帶來整個系統的改善。在財務方面，張濤濤會關注整體的賬務處理，因為在會計上賬務處理得好不好，會關系到每個部門的花費是否合理，這會影響到管理決策。而對于具體的財務報表，張濤濤不會過多關注，因為如果出現問題，審計會同他講。

張濤濤的謙遜與謹慎的性格，以及他在財務管理、后臺系統建設方面的專長，再加上其作為協調者的角色定位，讓他確實更像是在守業。其實，在家族企業傳承的過程中，創二代并不一定要通過攻城掠地、積極擴張來樹立權威。有的時候，做好協調的工作，幫助中層管理者和員工解決問題，也能樹立起威信。更何況，張濤濤在守成中不乏創新，他在家族企業里一步步的推進系統性變革，這對于家業長青意義更大。

系統性的改革

張濤濤告訴記者，集團這幾年在創新上的最大舉措是在人力資源政策方面。鼓勵市場人員去創辦企業，公司出錢并占到一定的股份，給市場人員以很大的激勵。目前在重慶、東莞、吉林已經有三家這樣的商業公司，重慶是第一家，從頭注冊、資質從頭辦理，完全是重新打造的公司。另外，集團會把銷售和生產在財務上完全剝離開，對于生產的考核，只考核年度預算的完成，一個是發貨量，一個是安全質量問題。生產管理得好，就能讓成本節約下來。這樣，內部管理從集權化到業務單元化轉變，同時在戰略上進行一些小的布局。

推進這些系統性的變革，張濤濤少不了要跟父親進行溝通協調。大多數的時候，他只要跟父親講一下內部變化的方向就行，然后一步步的推進。令張濤濤頭疼的是，有時父親急著要求結果，比如采購集中，父親因為做醫院的項目，發現采購這塊的“貓膩”很多，所以就要盡快進行機構調整。而張濤濤覺得現在采購集中不是一個好時機，就只能跟父親溝通，協調不好就得遷就。可以想象，系統性的變革雖然看起來波瀾不驚，事實上張濤濤做了大量的工作。

對于“互聯網+”的熱潮，保守的張濤濤也不會錯過。在前幾年，集團內部的神通廣大網就已上線，是b2b的模式，針對的是目前還沒有收編的藥店和診所。通過這套系統，集團可以得到下游的數據，避免在內部和外部出現信息失真的情況。張濤濤認為家族產業與互聯網可結合的地方很多，但是找哪個點，做哪條主線還是要認真思考的。也就在兩個多月前，集團會議還專門對此進行了商討，張濤濤表現得很積極，但也會被身邊的人“潑冷水”。對于生產環節，由于制藥行業是批量生產的，通過互聯網進行個性化的定制不太現實。在營銷環節，可以和互聯網進行很好的結合，而在研發環節也會有互聯網應用。無論怎樣，張濤濤依然會從穩定性和系統性上來考慮與互聯網的結合，因為他還是喜歡穩一點，特別是在如今外部環境不好，人心也浮躁的時期，他認為還是要沉下心來。

張濤濤在推進家族企業的系統性變革，每天都有大量的工作要做，但是相比于父親來說還不算是工作狂，會更顧家一些。張濤濤曾建議父親退休后帶媽媽多出去旅游，結果惹得父親很生氣，說“有什么好玩的，都去過了”，其實父親除了出差工作，真沒有徹底放松的去旅游過。張濤濤有個三歲的女兒，他的愛人是高中同學，在馬拉松的戀愛過程中一度分分合合，最終走到了一起，這其實也符合張濤濤的性格，謙遜隨和、保守內斂。

家族企業在發展過程中，既要開疆拓土，也要休養生息，都說進攻是最好的防守，有時防守也是為了更好的進攻。張濤濤作為一個謙遜的守業者，只是在用另一種方式完成家族所賦予的使命。家族企業的治理，要與時代的背景、外部經濟環境、企業文化特質結合起來，守成亦有道。