【平安擁抱互聯(lián)網(wǎng)】自2013年余額寶誕生以來，已經(jīng)用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)做了十多年電子銀行業(yè)務(wù)的銀行們突然發(fā)現(xiàn)，通過互聯(lián)網(wǎng)與用戶打交道的前線眼睜睜就要被互聯(lián)網(wǎng)公司們奪走了。其實(shí)又何止銀行，基金、保險(xiǎn)、證券等一切需要直接與用戶打交道的金融機(jī)構(gòu)都被卷進(jìn)了這場(chǎng)變革之中，零售金融從未如此迫切地試圖擁抱互聯(lián)網(wǎng)。

陸金所、壹錢包、平安好醫(yī)生：從三個(gè)產(chǎn)品看平安怎么擁抱互聯(lián)網(wǎng)

自2013年余額寶誕生以來，已經(jīng)用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)做了十多年電子銀行業(yè)務(wù)的銀行們突然發(fā)現(xiàn)，通過互聯(lián)網(wǎng)與用戶打交道的前線眼睜睜就要被互聯(lián)網(wǎng)公司們奪走了。

其實(shí)又何止銀行，基金、保險(xiǎn)、證券等一切需要直接與用戶打交道的金融機(jī)構(gòu)都被卷進(jìn)了這場(chǎng)變革之中，零售金融從未如此迫切地試圖擁抱互聯(lián)網(wǎng)。

傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)將如何應(yīng)對(duì)這場(chǎng)變局呢？本文以平安集團(tuán)為樣本，通過陸金所、壹錢包和平安好醫(yī)生三個(gè)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，導(dǎo)出未來零售金融競(jìng)爭(zhēng)局勢(shì)會(huì)發(fā)生怎樣天翻地覆的改變。

2013年的陸金所：傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)在哪里

平安集團(tuán)董事長馬明哲有個(gè)很有趣的習(xí)慣，他會(huì)在每年1月1日發(fā)布一篇元旦致辭，除了總結(jié)前一年的工作，還會(huì)對(duì)當(dāng)年的重點(diǎn)工作進(jìn)行部署。這給了旁觀者一個(gè)非常好的機(jī)會(huì)，去看看平安集團(tuán)這些年做對(duì)了什么，又做錯(cuò)了什么。

在2013年1月1日元旦致辭中，主要強(qiáng)調(diào)的成績?nèi)匀皇恰氨ｋU(xiǎn)、銀行、投資”三大傳統(tǒng)支柱業(yè)務(wù)，此時(shí)甚至還沒有專門提及互聯(lián)網(wǎng)，他判斷未來方向時(shí)的措辭是“科技引領(lǐng)綜合金融”。

在互聯(lián)網(wǎng)金融已經(jīng)風(fēng)生水起的2015年回頭看這篇三年前的行動(dòng)綱領(lǐng)，文中并沒有什么全新的概念。我猜想，雖然馬明哲已經(jīng)在這一年做出了很多互聯(lián)網(wǎng)金融相關(guān)的實(shí)質(zhì)性工作，但恐怕他自己也并沒有把握，未來到底會(huì)是什么樣子。

例如，馬明哲在致辭中這樣說到，“讓我們牢牢把握時(shí)代脈搏，大膽運(yùn)用科技進(jìn)步之力，為客戶提供極致的金融消費(fèi)體驗(yàn)，為平安綜合金融創(chuàng)新發(fā)展插上新科技的翅膀”。這種正確漂亮卻空洞的內(nèi)容，即便到了2015年仍然大量出現(xiàn)在傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)們的講話中，可在實(shí)際行動(dòng)和新產(chǎn)品的更新上依然跟不上互聯(lián)網(wǎng)用戶體驗(yàn)的步伐。

事實(shí)證明，傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)在2013年的互聯(lián)網(wǎng)金融布局中，只有平安集團(tuán)的布局取得了成功。這個(gè)產(chǎn)品就是元旦致辭中由“積極成果”四字評(píng)價(jià)一筆帶過的“陸家嘴金融資產(chǎn)交易市場(chǎng)業(yè)務(wù)”——也就是現(xiàn)在的陸金所。

陸金所已經(jīng)成為互聯(lián)網(wǎng)金融領(lǐng)域的標(biāo)桿。曾經(jīng)有評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)對(duì)市場(chǎng)上的P2P進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警，卻被整個(gè)行業(yè)嘲笑不專業(yè)，其原因就是該預(yù)警列表中居然包括陸金所。陸金所的成功是因?yàn)榭萍紕?chuàng)新和用戶體驗(yàn)嗎？這幾乎是所有成功互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品必備的基礎(chǔ)要素。但回顧陸金所被用戶廣泛信賴的過程，更重要的因素是它賴以起家的P2P產(chǎn)品是由平安集團(tuán)旗下的擔(dān)保公司進(jìn)行擔(dān)保。正是平安集團(tuán)作為傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)的資產(chǎn)實(shí)力，才成為陸金所區(qū)別于其它P2P平臺(tái)的標(biāo)簽。

從陸金所的成功經(jīng)驗(yàn)看，當(dāng)科技創(chuàng)新和用戶體驗(yàn)成為行業(yè)內(nèi)普遍標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，反而是傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)長期積累的資產(chǎn)優(yōu)勢(shì)能夠成為更加核心的要素。畢竟，零售金融中理財(cái)產(chǎn)品的決定性要素是安全性和高收益。傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)在用戶體驗(yàn)上的落后，并不意味著其它優(yōu)勢(shì)不能彌補(bǔ)這項(xiàng)短板。

最終，始于2012年的陸金所，在2015年以20億美元的價(jià)格收購平安集團(tuán)旗下?lián)碛?00個(gè)門店、3萬名員工和600億元貸款余額的平安易貸，成為“線上陸金所+線下平安普惠”的新組合。這種發(fā)展思路正確與否姑且不論，發(fā)展不過三年的互聯(lián)網(wǎng)新業(yè)務(wù)能夠用20億美元反向整合傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，是其他傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)都沒有做到的。

在2014年元旦致辭中，馬明哲評(píng)價(jià)2013年是“平安25年來危機(jī)感最強(qiáng)、經(jīng)營作風(fēng)轉(zhuǎn)變最大的一年”。現(xiàn)在來看，很多金融機(jī)構(gòu)在被余額寶震醒兩年之后，仍然沒有抱以足夠的危機(jī)感去轉(zhuǎn)變經(jīng)營風(fēng)格。

2014年的壹錢包：一個(gè)從失敗開始的成功產(chǎn)品

與一年前的元旦致辭相比，馬明哲在這一年的底氣顯然更足了。開篇仍然是從“保險(xiǎn)、銀行、投資”三大傳統(tǒng)支柱業(yè)務(wù)開始，之后卻專門用一段文字總結(jié)了過去一年“科技引領(lǐng)綜合金融”取得的成績。

接下來，馬明哲用大段文字為“壹錢包”這個(gè)新推出的互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品布置工作。當(dāng)時(shí)，微信的江湖地位還沒有到只能仰望的程度，2014年初，平安壹錢包、阿里來往和網(wǎng)易易信這三個(gè)產(chǎn)品都在試圖從微信手中搶回用戶的社交關(guān)系鏈。馬明哲為此下的心血不可謂不大，這是三年元旦致辭中唯一一次單獨(dú)為集團(tuán)內(nèi)單個(gè)產(chǎn)品布置工作，實(shí)際推廣中更是下了硬指標(biāo)要求所有平安員工必須邀請(qǐng)若干位朋友使用壹錢包。

無需多言，大家已經(jīng)知道這場(chǎng)即時(shí)通訊APP大戰(zhàn)的結(jié)果，那些試圖和微信競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)品沒有取得任何預(yù)想中的效果。壹錢包這款A(yù)PP在2014年初推出的時(shí)候，本文作者為了幫助朋友完成推廣任務(wù)，也有過第一時(shí)間的使用體驗(yàn)，評(píng)價(jià)是界面和功能簡(jiǎn)陋到令人發(fā)指，仿佛一款兩三年沒有更新過的陳舊產(chǎn)品。如此錯(cuò)誤的產(chǎn)品和方向，即便馬明哲親自指揮發(fā)力也肯定不會(huì)成功。

這樣的失敗在傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)中并不少見。例如民生銀行參與的民生電商項(xiàng)目，資金、人員和聲勢(shì)比平安壹錢包更大，在遇挫后徹底沉淪下來不見聲響。壹錢包這個(gè)例子的意義在于，當(dāng)平安集團(tuán)在董事長年初親自部署的社交方向遭遇失敗后，卻可以在半年內(nèi)徹底推翻原有構(gòu)想重來一次。

在元旦之后不到半年時(shí)間，壹錢包的2.0版本徹底把馬明哲在年初強(qiáng)調(diào)的產(chǎn)品方向改了個(gè)底朝天。之前和微信競(jìng)爭(zhēng)的社交功能徹底消失，主打功能徹底回歸理財(cái)和保險(xiǎn)，還設(shè)計(jì)了強(qiáng)調(diào)輕松勝利的“懶星人”卡通形象，馬明哲甚至自己化身卡通財(cái)神招攬用戶。可以說，壹錢包進(jìn)攻社交領(lǐng)域遭到徹底失敗之后，又回歸平安集團(tuán)最擅長的綜合金融服務(wù)。

表面上看這是非常簡(jiǎn)單的人事變動(dòng)和產(chǎn)品改革，可是熟悉銀行工作流程的讀者，應(yīng)該明白半年內(nèi)徹底改變一把手年初剛剛布置的工作方向，是一件多么困難的事情。壹錢包未來發(fā)展好壞姑且不論，這樣遭遇市場(chǎng)失敗后從上到下徹底改變發(fā)展方向的能力，是一個(gè)組織及其領(lǐng)導(dǎo)人工作彈性的具體表現(xiàn)。

壹錢包初期的失敗在追求快速試錯(cuò)和迭代的互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)中經(jīng)常遇到，但顯然在傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)內(nèi)鮮有所聞。如果囿于組織內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)的威信硬干一年，或遭遇失敗后整個(gè)組織崩潰難以再次發(fā)力，根本不可能跟上互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展速度，遑論用戶體驗(yàn)了。

在零售金融互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的這幾年中，銀行等傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)真的沒有想過解決用戶體驗(yàn)難題嗎？細(xì)看每家銀行更新手機(jī)銀行的最初版本，都有很多可圈可點(diǎn)之處，最終落后于微信支付、支付寶的原因并不是起點(diǎn)處的差距，而是在漫長的快速迭代過程中缺乏應(yīng)變的組織彈性，跟不上互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展節(jié)奏。零售金融是面對(duì)用戶需求的漫長馬拉松，不能指望靠孤注一擲的百米沖刺解決問題。

在一年后(即2015年)的致辭中，馬明哲評(píng)價(jià)2014年是“是平安為未來新十年、新征程奠基的一年，是非常辛苦也極不平凡的一年”。對(duì)于實(shí)力強(qiáng)大的銀行等傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)，最大的差距并不是資本和人力，而是像平安壹錢包那樣自我否定的組織彈性。

2015年的平安好醫(yī)生：未來的零售金融沒有邊界

來到馬明哲在2015年的元旦致辭，其中涉及互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品突然間多了很多，平安試圖同時(shí)覆蓋“醫(yī)、食、住、行、玩”各方面的用戶需求。其中，平安好醫(yī)生是針對(duì)“醫(yī)”這個(gè)需求的APP，用戶可以在上面咨詢醫(yī)生和購買藥品，除此之外這個(gè)團(tuán)隊(duì)也在雇傭醫(yī)生和自建醫(yī)院為用戶提供線下服務(wù)。

那么問題來了，平安好醫(yī)生是提供醫(yī)療服務(wù)的，與本文所談的零售金融有什么關(guān)系呢？從沒聽說有哪家銀行會(huì)創(chuàng)立醫(yī)院給用戶看病。

沒錯(cuò)，眼下的平安好醫(yī)生是與傳統(tǒng)意義上的零售金融無關(guān)，平安集團(tuán)同期推出的平安好房、平安好車等一系列產(chǎn)品同樣如此。問題是，我們憑什么肯定這些與用戶緊密相連的服務(wù)，在未來永遠(yuǎn)與零售金融無關(guān)？就像余額寶誕生之前，有多少金融機(jī)構(gòu)能意識(shí)到貨幣基金具有如此大的爆發(fā)能量？

其實(shí)，銀行的傳統(tǒng)零售業(yè)務(wù)提供的服務(wù)同樣早已突破金融的邊界。諸如自駕車故障救援、候機(jī)貴賓廳、收藏品鑒別等每家銀行都有的高端客戶服務(wù)，其中的邏輯是可以借助客戶需求增加客戶黏性，是否與金融相關(guān)無法構(gòu)成零售金融的邊界。

以平安好醫(yī)生這款互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品為例，當(dāng)用戶去選擇健康類保險(xiǎn)的時(shí)候，能夠提供求醫(yī)問藥額外服務(wù)的平安保險(xiǎn)是不是會(huì)更加有吸引力呢？反過來看，擁有大量保險(xiǎn)客戶理賠需求和健康數(shù)據(jù)的平安保險(xiǎn)，又可以通過平安好醫(yī)生這樣的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新項(xiàng)目提供更多的高附加值服務(wù)，讓自己和其它保險(xiǎn)公司區(qū)別開來，是不是也會(huì)更有競(jìng)爭(zhēng)力呢？

同樣的邏輯也發(fā)生在平安集團(tuán)布局在“醫(yī)、食、住、行、玩”這些領(lǐng)域中的其它互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品。這些產(chǎn)品中會(huì)誕生下一個(gè)陸金所嗎？起碼從現(xiàn)在來看，這些花在互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新上的錢都沒有取得盈利，也很可能遭遇壹錢包初期的方向性失敗。可是如果沒有這些主動(dòng)試錯(cuò)去自我革命，就有可能在未來被別的公司革命。在零售金融領(lǐng)域中墨守成規(guī)仍然可以舒服很多年，但是這些自我設(shè)定的邊界只能降低金融機(jī)構(gòu)自身的適應(yīng)能力，完全不會(huì)阻擋互聯(lián)網(wǎng)跨界競(jìng)爭(zhēng)的鐵蹄。

不知道馬明哲會(huì)在2016年元旦致辭中，如何評(píng)價(jià)自家這些數(shù)量眾多的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品。他在接受秦朔的一次采訪中，說99%的互聯(lián)網(wǎng)金融公司都是“皇帝的新衣”，并且把平安互聯(lián)網(wǎng)金融模式劃分為1.0至3.0三個(gè)階段。這個(gè)過程對(duì)銀行等傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)最有價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)并非產(chǎn)品細(xì)節(jié)或成敗，而是如何讓自身體系架構(gòu)能適應(yīng)這些不安分的主動(dòng)試錯(cuò)和自我革命。

上述零售金融擁抱互聯(lián)網(wǎng)的樣本，可不可以說平安集團(tuán)很“平安”呢？一方面可以說平安集團(tuán)是成功的，因?yàn)樗呀?jīng)用幾年時(shí)間打拼出了數(shù)張傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)沒有的“好牌”；也可以說平安集團(tuán)壓根不成功，因?yàn)檫@些互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新產(chǎn)品都還沒有實(shí)現(xiàn)盈利，更有可能在未來的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中速朽。

希望本文能夠超越“褒”和“貶”的藩籬，從平安集團(tuán)三年來的成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)中回歸零售金融業(yè)務(wù)的根源——千變?nèi)f變，用戶不變。至于最終能留住用戶的是傳統(tǒng)金融，亦或互聯(lián)網(wǎng)金融，都不過是短暫的口舌之爭(zhēng)罷了，兩者根本沒有分開討論的必要，它們都只是留住客戶的手段。