創立房多多之前，我是蘇州一家房地產代理公司的創始股東之一，做房地產交易十多年。2008年，我做得很痛苦，我發現在房地產交易中，各方都不滿意，沒有一方的價值得到認可。

創立房多多之前，我是蘇州一家房地產代理公司的創始股東之一，做房地產交易十多年。2008年，我做得很痛苦，我發現在房地產交易中，各方都不滿意，沒有一方的價值得到認可。

2011年，我把原來那個公司的股份賣了，與李建成一起創辦了房多多。他當時還在騰訊擔任深圳研發中心總經理，是做技術出身的，當時雖然很堅定地要跟我創業，但其實并不知道我們究竟要做什么。他唯一確定的是，不能做游戲，因為誰都已經做不過騰訊了。

2008年的時候，房價有過一次地震，很多人都應該記得。這，讓我開始思考一個過去忽略的事情：地產經紀到底有什么價值？2009年的這次調整，暴露最明顯的，就是無論是代理商還是中介公司，只要市場入冬，經紀人就變得多余，提供不了任何價值；等到市場回暖的時候，經紀人其實也做不大，成交效率上不去，交易成本降不下來。

將阿里巴巴嵌入房地產行業

房產經紀人立命之本，說白了就是信息不對稱。消費者掌握的信息大多來自代理公司，或者中介的房源信息，基本上是房產經紀人說怎么賣就怎么賣。但是購房是大宗交易，消費者不滿意肯定會延長決策周期，成交率就會降低，開發商的營銷成本就會增加，成本最后又會疊加到房價上，消費者就會更慎重。

在這條商業鏈條中，參與多方其實都不能滿意。 “黃金(1051.60， -2.20， -0.21%)時代”可以等著客戶上門，但到了“白銀(13.92， -0.09， -0.64%)時代”，房子就越來越難賣了。這種情況遲早會被改變，所以我們開始做房多多。

房多多第一套系統上線的時候，我們什么商業模式都沒想好，只是覺得一邊把新房放上來，另一邊把經紀人放上來，就可以提高售房效率。

移動互聯時代，人手一部智能手機，App成了對話的窗口，房地產銷售有了新場景。以售樓處和中介門店為核心的銷售模式弊端顯現。

這種情況也曾經在貿易行業存在過，但都被阿里巴巴改造了。所以我決定，用“阿里巴巴模式”改變房地產，打造一個囊括“淘寶、天貓、支付寶、余額寶”等元素的“生態圈”。

我們要做的第一件事，就是找房源。后來我發現，產品也好、模式也好，有的時候是生長出來的，不是拍腦門想出來的，做著做著自然知道產品應該往哪個方向走。房多多要做一個平臺，把眾多大中小經紀公司聚合在平臺上，由房多多去和開發商談房源，再把房源給合作中介的經紀人銷售，每樁交易達成后返給經紀人傭金，也就是團購的思路。

我一直比較確定的一點是，絕不賣廣告，而是做交易。房多多最早的產品是一個線上的“購房者俱樂部”。當時我和曾熙都覺得，互聯網是個工具，而房地產是重度垂直的地域化行業，讓李建成弄一個系統，我們負責在各地建隊伍，把開發商和中介放上去就行了。

但是“購房者俱樂部”很快就被淘汰了。畢竟買房子和買其他東西不一樣，用戶不會只看看網上的測評就下單，最后始終需要去實地看房。

于是，到第二代產品時候，我們主要聚焦到了經紀人身上。

一方面，經紀人手上有客源。曾熙過去做過開發商賣房的“外場渠道”，他很看好這一塊業務；另一方面購房最重要的體驗環節，只能由經紀人去完成。當時我想如果我們提供真實的房源信息，讓經紀人專注于服務，不就能提升成交效率嗎？

房多多App是一個“信息+交易”平臺，提供真實全面的開發商房源信息，同時幫助中介公司在上面賣房。如此一來，交易的所有環節都被搬到了房多多平臺上，如帶客看房次數、成交套數、響應速度、服務專業度等。業主和購房者可以對經紀人進行評價(好評和差評，差評需說明原因)，每個環節都會產生信用和積分。這跟在淘寶上開店，幾乎是一個邏輯。

要有蛻掉三層皮的準備

這幾年來，我自己的體驗總結起來就是蛻了三層皮。

第一層皮，就是放棄既得利潤，要有所為有所不為。

創業的第一年，面臨的問題是你到底想干什么，是做交易還是做平臺。過去十幾年我做交易，公司不到一年也有幾千萬元的凈利潤。

但是做交易與做平臺是有矛盾的，好比運動員同時想搭平臺做裁判員，其他的運動員和我一起在這個平臺上玩。你告訴別人我絕對很公平，但你做不到，這很難。

所以，我覺得做交易還是做平臺，努力的方向不一樣。做交易一樣可以用移動互聯網，提高交易的效率，但與做平臺不是一個方向。當時蛻第一層皮非常痛苦，放棄巨大既得利益，相當于自宮。

房多多最終決定做平臺，為每個角色、每宗交易提供系統支持和服務，同時定義一系列規則，以保證大家都能夠在一個生態系統里面繁榮共生。

第二層皮是打磨產品。很多人，尤其是傳統企業出來的，會自然認為互聯網不過是工具，只要花錢去騰訊、百度、阿里巴巴挖人過來做產品就行了。房多多創業的第一年也犯了這樣的錯誤。

但是，傳統企業想轉型互聯網，創始人必須把自己變成一個產品經理。這個產品經理不是要你一定變成喬布斯或者馬化騰，但是你可以變成更懂用戶的產品經理，或者把精力放在產品上，和產品經理融在一起，了解用戶的真實需求。

我們做的這個行業其實跟許多重度垂直的行業一樣，大部分交易比較復雜，用戶的需求也比較多，很難讓騰訊或者百度的產品經理迅速了解行業。作為創始人要充當加速器的角色，讓他們更融合。

作為創始人，你的時間放在哪，花多少時間在產品團隊身上，你是不是能夠成為產品出來之前每一個細節的體驗師，這個特別重要。

所以，創業第二年我親自管產品，因為我本身是做線下交易出身的，接觸過很多的買家賣家，接觸過很多經紀人，知道他們要什么，可以站在他們的角度體驗我們的產品，讓我們的產品被他們喜歡。

第三層皮，是對人的改造，對于重度垂直O2O這是最難的。

一方面要依賴來自傳統企業的精英，他們有經驗，對行業有深刻的理解，有行之有效的辦事習慣。但這些東西既是財富又是包袱，會阻礙企業向互聯網轉型。

如果我們不去更深層次地思考我們到底應該給用戶帶來什么，讓我們的效率提高，或者如何讓整個行業的交易成本降低，我想現在所有的認知都會成為未來生存的障礙。

要改造他們、為他們植入移動互聯網的基因，這樣才能提高整個內部的效率，進而打造效率更高的平臺，讓用戶體驗到更好的產品。

我認為互聯網思維就是運營人。怎么樣用互聯網思維運營人？我們做了三件事：

第一，組織架構扁平化。現在我們接近三千人，但是一千人的事業部只有三個層級，絕對不允許超過三個層級。

第二，移動網絡辦公。所有員工的行為都在移動互聯網上完成。

第三，引入“新鮮血液”。今年開始，我們從一開始就在團隊建設上下功夫。北京是互聯網人才的高地，我每個月會花一星期在北京，基本上在酒店不出門，約各種人來面試，一個月面試七八十人。

其實，互聯網什么都改變不了，尤其不會改變商業的本質。因為一切商業終將回歸產品的品質，你必須讓產品和服務足夠好、效率必須足夠高。互聯網也好，移動互聯網也好，只是加劇了每個行業回歸到這個商業本質的過程。

點評：從“產品說”到“話語權”問題

■文/沃云機構

房多多在產品框架的設計上，可以說非常巧妙，也可以說非常不得已。

房多多，是想創建一個房產行業的大腦中樞，將圍繞房產的一系列線下資源進行高度整合。整個項目是以輕資產的模式玩重資產的項目。

有哪些角色在參與房多多？

暫且不討論產品的框架設計合不合理，我想通過梳理參與者，在最后圍繞“話語權”這三個字做總結。

首先是開發商

開發商想怎樣？樓盤開發出來后，開發商最關心兩件事情：多久能賣完，均價是多少。要爭取時間，容易；要爭取利潤，困難。如果要的利潤太高，高過市場的心理估價，盡管也可以全部賣完，但是會耗時太久，時間就是金錢，耗得太久，評估前置資本的后置綜合回報的時候，賬面上的高均價換回的很可能是低回報。開發商還在琢磨如何讓幫自己賣房子的人，少分點利潤。如果99%的利潤可以歸自己，絕不會多分1個點的利潤給別人。

接著說中介

中介有大中介和小中介，不同的中介考慮的不一樣。小中介里很多都是圖個當下，眼光不會長遠到多久遠的未來。而大中介不一樣，大中介不僅要當下，還要未來。

不管怎樣，中介有一個共同點，那就是他們直接面對客戶。大中介網點多，面對的客戶也多，成交量越大；小中介網點少，甚至是純粹的游擊戰，根本就沒有什么網點，屬于抓幾個客戶就是幾個客戶。大中介屬于撒網捕魚，小中介屬于魚竿釣魚。

再接著說買主

對于買主而言，房子這東西，人人都會買，這是剛需。那么買主關心什么呢？買主就關心兩個東西，手里的錢最多能買怎樣的房子？買到的房子有沒有保障？買主其實根本不關心在哪里買房子，他們要的就是一個房子，一個讓他們放心的保障。至于這個保障誰來給，他們是要判斷的。

角色們的心理戲

房多多想干嗎？房多多要把買房的人、房源、業務都聚在一個平臺上。買房的人要什么？實惠。開發商要什么？渠道。業務人員要什么？還是渠道。

如果能讓買房子的人得到實惠，讓業務員接到更多單，讓開發商低成本賣房子，那三者自然會愿意聚集在房多多上。

貌似房多多這個項目，誰都愿意，做起來太容易。錯！房多多只是讓幾方當下更有利，稍微思考一下就會發現，這只是房多多下的餌。而且這個餌還不是房多多付出的。只是在參與者那里東刮點，西補點而已。

大中介會想我的網點那么多，干嗎要加入你？我自己也可以做個“房好好”，干嗎要讓你當主，我當客呢？如果沒有你，我能一年賣10萬套房子，有了你，我只賣11萬套房子，你的貢獻只是十分之一，我干嗎要把客戶拉到你的平臺上成交呢？

小中介屬于騎墻派，沒有忠誠度和謀略可言，在這里可以忽略。

再接著是開發商。開發商會把房源放給房多多，多一個渠道自然比少一個渠道好。但這一定不會是開發商唯一的渠道。

如果開發商過度依賴一個渠道，那么未來的宿命就是開發商給渠道打工。所以開發商即便再認可一個渠道，也會授權更多的渠道。

最后來說買家。買家要保障，要實惠。房多多可以給實惠，但是房多多給不了保障。為啥？你房多多就是個中介公司而已，還是個輕資產公司，什么保障也給不了。所以，一句話，通過你這里能得實惠，我就在你這里買，沒有實惠就不買。至于保障，只能跟開發商要。

絕不能失去的話語權

每個參與者其實都是在爭取這個話語權。合不合作，不是看利益，而是看未來的話語權。如果今天合作有利，未來失去了話語權，那未來可能就是兔死狗烹，鳥盡弓藏的結局。

可以想象一下，當房多多掌握了買家、開發商和中介的話語權時，可以多么猖狂。

即使是萬科、萬達、龍湖這樣的大佬，也只能任房多多坐地起價。

不管大中介小中介，房多多隨時可以扁平化結構去中間化。

至于買家呢？來房多多就是，反正不論你買誰的房子，都會到我這里來買。買房是你的剛需，我干嘛要多事為你討實惠。

于是乎，房多多把開發商、中介全部挾持了。

失去話語權，就會失去未來。那么話語權由什么決定呢？第一是資歷，這叫做口碑；第二是籌碼，這叫做可利用資源，第三是資本，這叫做命脈。

參與者都會認真思考這幾個問題。有的時候，甜頭雖甜，未來慘淡；有的時候，苦頭雖苦，未來光明。房多多，從一開始，就沒有這三樣東西。新公司，沒有資歷；新公司，沒有籌碼；新公司，資本不多，自己的錢花完了，還掙不到錢，那就是死期了。

那么房多多到哪里弄話語權呢？可以想象一下，幾個大開發商坐下來開一個茶話會，談一下抱團取暖的大計方針，一起做這個項目的話，那么就容易得多。幾個大開發商有的是資歷，有的是資源，有的是資本。大家把這三樣都貢獻出來，一起當股東。這事，我看就一定能成了。

房多多可能最多做一個開發商的師爺。如果大開發商真的讓這個提供創意的人做成了太子，那自己的未來就堪憂了。