從16家上市銀行三季報業績來看，在利率市場化等諸多因素沖擊下，多數銀行出現凈利潤增速放緩、不良率上升等情況，甚至有個別銀行當季利潤出現了負增長。

互聯網時代，在風口上豬也會飛，但是風口不常有。

從16家上市銀行三季報業績來看，在利率市場化等諸多因素沖擊下，多數銀行出現凈利潤增速放緩、不良率上升等情況，甚至有個別銀行當季利潤出現了負增長。

顯然，讓所有銀行輕松起舞的大風已然遠去。沒有風的時候，什么樣的豬還可能飛起來？顯然是體重相對較輕的豬。對我國銀行業而言，那些體量輕、效率高的商業銀行，將有華麗轉身的更多機會。

由于運營成本的上升和存貸利差的減少，未來銀行將改變簡單依靠利差的盈利模式，單純依賴資產拉動負債的經營模式也難以持續。不少商業銀行已經通過零售金融、投行業務的發展，不斷提高非息收入占比。其中，最引人關注的是浙商銀行提出的“全資產”經營理念和招商銀行提出的“輕資產”經營策略。

在整個銀行業規模增長趨緩的情況下，浙商銀行今年前9個月存貸款業務同比增長超過3成，總資產增長超50%，表內總資產已突破并穩定在萬億元關口，達到10045億元。突飛猛進的背后，是信貸類資產、同業資產、交易類資產和投資類資產共同發展的直接結果，更是其“全資產”經營戰略成功實施結下的碩果。

同樣令人刮目相看的是，招商銀行2015年前三季度營業收入實現1562億元，同比增長25%，在上市銀行中增幅排名第三。在總資產規模不到交通銀行 73%的情況下，招商銀行的營業收入卻比交通銀行多出98億元。其成功實現彎道超車的秘訣，是將“輕型銀行”作為二次轉型的方向，而“輕型銀行”的重要內容便是“輕資產”。

兩種以“資產”為轉型核心的經營策略，到底有什么區別呢？我們將通過比較“全資產”經營策略和“輕資產”經營策略的“兩同”“兩異”，揭開兩大全國性股份制商業銀行成功實現逆流而上的面紗。

兩個相同點

注重“條線聯動”的資產經營思維

在利率市場化的背景下，浙商銀行的“全資產”經營理念是通過管理資產負債的期限結構和利率結構賺取錯配利差，利用不同地區、不同行業、不同客戶之間相關關系的差異降低風險資產占比，提高有限資本回報率。因此，“全資產”經營的核心要義在于通過綜合經營與業務聯動為客戶提供全方位的金融解決方案，持續強化面向市場與客戶體驗導向的產品和商業模式創新。

例如，加強與銀行同業、非銀金融機構和類金融機構的合作，實現信貸市場、貨幣市場、資本市場、外匯市場等金融市場的統籌管理與集約經營，推動各類資產的多元發展。該行運用“投貸聯動”的模式，與企業大股東合作成立股權基金，提供信貸支持，同時通過商業銀行以表外理財資金認購產業投資基金優先級的方式，對產業基金所投企業提供貸款融資。

同樣地，招商銀行也在其“輕資產”經營策略下，加強業務聯動。運用融資、融智方式，為客戶提供綜合服務。運用“商行+投行”、“融資+融智”、“表內+表外”等模式，以提供綜合金融服務方案為主，逐步由貸款提供者轉變為資金組織者、撮合交易者和財富管理者。

“互聯網+”成為獲取資產的武器

浙商銀行行長劉曉春提出，互聯網金融的發展要發揮金融的核心優勢，積極融入互聯網的技術和精神，重構產品、服務和管理體系。在公司業務板塊，該行致力于為企業提供流動性服務，創新“池融資”業務模式，通過“涌金”系列的池化平臺產品，實現企業票據、存單、債券等金融資產入池，夯實資產端的基礎。在零售金融業務中，該行將原電子銀行部改名為“網絡金融部”，開發有互聯網基因的新產品，首推“理財產品網上免費轉讓”平臺，將互聯網平臺的獲客能力和商業銀行強大的賬戶體系結合起來。

無獨有偶，招商銀行行長田惠宇認為，當互聯網時代，傳統銀行應該做的，不是遠離自己熟悉的領域，而是理解新的規則，尋找新的伙伴，運用新的工具，將原有的業務做得更好。該行以“流量、平臺、數據”為結構布局，利用移動互聯網輕渠道和大數據技術搭建獲取大眾客戶的輕平臺。如通過打造“批量化、智能化”的獲客方式，運用微信、微博 、APP等新媒體、新平臺打造更好的服務體驗吸引客戶。在零售端上，打通流量的互聯網獲客入口，以手機、PDA等移動端為介質，不斷創新產品，匯集流量，提升客戶黏性。

兩個不同點“全”與“輕”的較量

應該說，近年來浙商銀行和招商銀行都圍繞著資產端進行大膽的經營轉型與變革，很多做法有異曲同工之妙。但仔細比較之后，我們也發現“全資產”經營和“輕資產”經營兩種理念與策略，依然有著鮮明的迥異之處。

浙商銀行的“全資產”經營理念強調的不僅是業務的變革，更多的是涵蓋從前端的市場拓展、產品創新，到中端資產負債管理，再到后端風險管理。“全資產”經營理念更加突出商業銀行在經營過程中全面、全程協調、綜合、互動、均衡的管理方式和由內而外的全方位變革。

而招商銀行的“輕資產”戰略更貼近于業務模式的優化，發揮零售業務的“輕”優勢，聚焦財富管理、小微金融、消費金融等三大業務重點，強化零售端這一立行之本。而公司金融聚焦現金管理、貿易金融、跨境金融和并購金融等四大輕型業務，同業金融則轉型為大資產管理和金融市場交易業務，打造底盤扎實、身輕如燕的業務體系。

戰略支點各有所長

浙商銀行曾經提出“一體兩翼”業務戰略，即以公司銀行業務為主體，小企業和投資銀行業務為兩翼，這導致在一段時間內該行體現出“強對公，弱零售”的特質。對于浙商銀行來講，“全資產”經營理念的業務模式是用對公業務的產品創新和業務聯動，連接個人客戶，帶動零售業務，在整個體系中，對公業務是“全資產”理念的戰略支點，零售業務服務于對公業務的開展，旨在盤活整個業務體系。

相反，對于招商銀行來講， 由于一直以來盤踞零售業務之冠，再加上零售業務本身“輕”體量的特質與“輕資產”理念高度吻合，其對公業務和同業業務圍繞著零售業務這一核心，零售業務是“輕資產”理念的戰略支點。該行經營策略的制定、績效考核的調整、業務流程的優化均是以是否有利于零售業務發展為支點。目前，該行零售業務收入占比近50%。

其實，“輕資產”與“全資產”都摒棄了“負債至上”的傳統理念，是一種差異化的經營思維。能夠堅持差異化的戰略定位和創新的經營理念，引領商業銀行突出重圍、轉危為機的，都是英雄。