經過一年半的公司改制，中歐基金作為首家員工持股的基金公司順利實施事業部制改革，為優秀人才提供公募平臺以實現職業理想、獲得合理回報。在創新的治理模式下，中歐基金品牌影響力和資產管理規模得到飛躍式提升，成為業界典范。

一年半的時間，用來評價一次改革的成敗或許過短，但它帶給整個資管行業的影響和啟發早已深入人心。

戰略定位“多策略投資精品店”

2013年，竇玉明接任中歐基金董事長，引發了業界關于中國公募基金業首例股權改革的種種猜想。

“當初來到中歐基金完成的第一件事，就是與公司股東及管理層協商共同對公司的發展戰略做了調整，明確了多策略精品店的定位。”竇玉明告訴《陸家嘴 》記者。

在海外投資市場，共同基金從戰略上大致可以分成五大類：以Vanguard為代表的第一類規模化經營的低成本戰略指數基金；第二類是定位如富達這樣的大平臺公司，提供全產品線服務，將客戶群體瞄準零售客戶服務；第三類為專注于為客戶提供單一類產品的大平臺，如PIMCO；第四類是單策略精品店，如對沖基金；第五類為復雜客戶提供不同精品的多策略精品店。

在竇玉明看來，目前國內絕大部分公募基金的策略類似規模化經營的大平臺方向，更加關注規模和營銷，主要提供多種標準產品。采取其他競爭策略的公募基金公司是少數。從差異化競爭的角度看，采取關注長期業績的精品店策略，現階段可能是個更可行的方案。因此，中歐基金決定采取多策略精品店的定位，聚焦于業績的競爭。

所謂多策略精品店，通俗來說是指提供高阿爾法產品的資產管理機構。投資中的“精品”亦可稱為高阿爾法產品，是指能夠長期持續獲取卓越回報的產品，需要依靠投資團隊的整體實力。

然而，目前國內公募基金的主要收入來源于管理費，這樣的盈利模式決定了基金公司對于規模的追求。與之相比，多策略精品店戰略從某種意義上意味著放棄對規模的追求。

“阿爾法是個零和游戲，如果一家基金公司的規模市場占比非常大，同時阿爾法又很高，這就意味著全市場的盈利都被它賺走了，這是一個無法完成的任務。”竇玉明指出，從海外的情況來看，大而全的資管機構可以管理高達4萬億美元的資產規模，而堅持精品店戰略的資管機構最多管理6000億至7000億美元的資產。

中歐基金立志成為領先的“高阿爾法產品提供商”，意味著不再追求規模上的第一，而是要成為一個業績非常優秀的中型精品基金公司。這樣的定位更是需要公司的股東們能在戰略上達成高度一致。如何持續取得優秀業績，最關鍵的因素是人才——必須不斷吸引、培養、保留和激勵最優秀的人才，公司的治理結構和激勵機制正是為了確保這一點。“高阿爾法產品的投資業績與管理人的知識結構、經驗、性格甚至價值觀均密不可分。因此，在發掘基金管理人投資能力的同時，也要圍繞這些優秀的基金經理來優化管理流程。”

“海外的精品店公司，很多采用合伙制形式。”竇玉明指出，中歐基金結合戰略定位，采取類合伙制，在組織架構上采用相對獨立的事業部制管理。過去兩年，中歐基金吸引了大批業內優秀人才的加盟，已經組建了10個投資策略組，這些策略組負責人的平均從業經驗高達13年，有著非常優異和穩定的長期業績。

推行員工持股改革

“股權改制和事業部改革的目的，是為了和投資精品店戰略相吻合。”竇玉明告訴《陸家嘴》記者。

目前國內公募基金管理公司多為外部股東控制的企業，有些股東對管理層的目標要求相對短期，總經理一般任期三年，在這期間看重的是規模排名。在投資業績和管理規模的抉擇中，規模經常成為首選。

竇玉明認為，股權結構相當程度上決定了管理團隊的戰略選擇。一些外部股東控制的企業，總經理在進行戰略選擇后，如果所選擇方向在任職的幾年內和市場發展潮流不吻合，就會面臨很大壓力，甚至任期結束就會“下崗”。這也導致一些公募基金總經理選擇以中短期規模為主要目標的策略，對長期投資業績的關注變少。

竇玉明指出，“中歐基金實行混合所有制，公司核心員工擁有股份，這促使各方股東盡力發揮自己的優勢，管理層提出的戰略發展方向更容易得到其他股東的信任和支持，這使我們更有把握堅持住自己的戰略發展方向，做長期的發展規劃。”

“在中歐基金內部，我們進行股權改革的根本目的是改善治理結構、建立良好的機制，這樣我們的事業才有長遠發展的基礎。”竇玉明告訴《陸家嘴》記者。

竇玉明表示，中歐基金目前的高阿爾法精品店還只是一個雛形，要做得很細致、很精致，需要全體員工長期的努力，而公司的股權改制也尚在進行中。未來，外部股東可能還會讓渡一部分股權，員工持股比例會進一步加大。

重塑企業文化

在竇玉明看來，中歐基金長期來看最大的挑戰來自公司文化的創建，而他最推崇的企業文化是：正直誠實、追求卓越、協作精神、平等尊重。

竇玉明認為，正直誠實是為了建立一個追求真相的體系，目的是做到信息的高效傳輸。倘若團隊成員之間彼此不信任，信息的傳遞就會面臨挑戰。

“資產管理公司競爭的焦點是信息的分享與傳遞，誰更能解決處理信息的效率問題，誰就能在行業競爭中占據優勢。”竇玉明告訴《陸家嘴》記者。

“追求卓越是精品店戰略的必然要求，不能說做到80分就滿意，要求所有人都向100分努力。”竇玉明解釋，“事實上，文化沒有好壞之分，只是一種合適與否的選擇。在中歐基金的企業文化里，虛偽、平庸、自私、缺乏協作精神的員工，都會覺得很不適應。”

“為什么需要協作精神？是為了提高獲得優秀投資業績的概率。”竇玉明指出，中歐基金吸引很多優秀投資人才加盟，形成很多“點”，相互協作，把這些點穿起來，形成“網”、形成“面”，這些優秀人才可以通過經常的溝通，相互分享，相互挑戰。

當所有的信息得到廣泛的分享和傳播，所有的信息都可以為大家所用。撇開公司年限的長短、資歷的長短，所有投資研究人員都平等開放地博取眾長。這種協作對組織中的每個人，都有巨大的價值，使得他們可以不斷地修正自己的投資觀點，離真相更近，提高投資成功的勝率。

“十臺微型計算機聯網，計算能力可能會超越一臺小型機。”竇玉明這樣比喻。

至于平等尊重，是為了促使信息在公司內快速地流動，幫助團隊內部人員順暢交流，并快速做出正確決策。

伴隨著行業發展，基金公司的文化和組織架構有層級化的趨勢。在國外優秀基金公司考察時可以看到，他們非常崇尚平等。“科層制不利于信息自由流動，或許適用于某些行業，但在資產管理行業不太適用。”

中歐基金在啟動股權改制和事業部改革后，激勵機制亦隨之改變，更多按照業績貢獻來進行分配。在新的激勵制度下，表現優異的研究員或交易員，薪酬可能是高管的好幾倍，同時，為了鼓勵長期業績導向，新的激勵機制更關注長期機制和約束機制。

內部資源劃分的格局亦隨之調整。“我們在投資研究方面的投入，是同行平均水平的兩倍以上。”竇玉明介紹，“內部利益格局的調整，有利于公司的長期發展。而長期地為投資者提供穩健良好的業績回報，是我們的最終目標。”