這篇文章匯集了斯坦福創業課程“技術驅動的閃電式擴張”的干貨，比如何時可以開始考慮規模化，公司在擴大規模時需要做什么、不要做什么，如何進行招聘，文化對公司的意義等等。

從2015年9月到12月，斯坦福創業課程“技術驅動的閃電式擴張”結課了，以下是我從教授和嘉賓身上學到的16個重點，教你如何擴張一家公司。(在此之前，鈦媒體還發表了斯坦福創業課上的個案分析，例如《斯坦福創業課：Google的擴張戰略與人才管理》等).

1. 閃電式擴張是什么？

Reid Hoffman:Greylock合伙人， LinkedIn創始人

Reid Hoffman: 閃電擴張來自BLITZKRIEG，二戰中的德軍發起閃電戰，這里就引申了一下。在此之前，所有戰爭都依賴供給后方，只有當供給跟上才能去擴張你的前線-那么這就會有個最大速度限制。閃電戰的創新在于摧毀了供應鏈，你能帶上的就是自己小命去快速進攻，放棄后面的落后供給。戰斗要么贏得轟轟烈烈，要么輸得精光。如果你輸了，你會沒有后方而犧牲。所以就像一場賭博。

創業公司也是，當你決定去擴張，這時你是鉚足力量和財力要去擴張時，如果你做錯了，這就很痛苦，因為公司很可能因此死掉。

2. 創業的建議不會適用所有階段

Reid Hoffman: 取決于你是在什么階段。

在3-4人的創業公司，15人的團隊，往往不同于100個人的組織。這一階段行得通的到下一階段就不行了。

Marissa Mayer:CEO Yahoo， formerly of Google

Marissa Mayer:Eric 說過，在規模化的不同階段1,10,100,1000人，每個流程都會被打破。你需要每次去改變流程去適應規模化。比如招聘，代碼部署等方面都在變。只要我們往前走一步所有事情都得重新考慮。

3. 規模化最重要的是考慮什么時候進行

Reid Hoffman: 從有個主意到直接進行規模化是沒有意義的。如果你沒有準備好就去大張旗鼓，那么你公司就死定了。對于公司而言進行規模化的主要原因是競爭。

John Lilly:Partner at Greylock， former CEO of Mozilla

John Lilly: 在OS1和OS階段，競爭沒那么重要，因為市場機會還不明顯。當你進入到OS3-其他公司也看到你能看到的機會，這樣就是競爭大戰的時候。

Brian Chesky:founder and CEO of Airbnb

Brian Chesky: 前面兩個階段比較容易。第三個階段是當別人能看到你做的也像去復制你并摧毀你。外部的威脅是競爭者和政府。Samwer Brothers(早期主要競爭者)的禮物是讓Airbnb去快速擴張。我們從一個美國公司到一個國際化組織只用了1年。

4. 在找到產品市場合適點前要慢速

Sam Altman:President at YCombinator

Sam Altman: 我們看到最好的創業公司都是初期招人少并且慢的。而最糟糕的創業公司往往會說，“我有十個員工，我是不是很厲害！”如果你有員工，就會有burn rate資金消耗率，在今天的市場上這個消耗率會很高。這些事情很重要，但唯一必要的是當你準備好規模化-你沒準備好也不需要它們。

比如：Aribnb用了九個月才招到第一個人，Dropbox花了足夠長時間去招人，Stripe花了6個月才招第一個。

Eric Schmidt:former CEO of Google， Executive Chairman at Alphabet

Eric Schmidt: 保持小巧，當你到達某一點開始工作，就去快速增長。

Patrick Collison:founder and CEO at Stripe

Patrick Collison: 我們在招人時候就是花了很長時間。在開始6個月我們才招了2個人。下面的6個月我們招了3-4人。我們有一些長達幾周的交流，很多人就不想來了。

5. 關鍵事情其實只有那么幾件

Reid Hoffman: 創業階段總是在救火。這時關鍵是知道哪些火重要必須去澆滅二有一些繼續燒也沒事。你需要集中在最核心的事情上。比如分析報表，數據管理，在沒人關心你產品的情況下是不重要的。在第一階段，讓人去關心你的產品比其他指標更重要。

6. 為了擴大規模，往往要做非規模化的事情

Brian Chesky:PG給我們路線很多指導。最重要建議就是有100人愛我們 > 100w人喜歡我們。

硅谷有個風氣，當你做app你總是期望病毒增長去達到百萬級用戶。這是最不切實際的想法，而相對來說，讓 100 個人真心喜歡你的產品才是真實可靠的評判標準。

我們沒有辦法讓100萬人在airbnb上，但我們可以做到100人熱愛我們。這就是保羅·格萊厄姆曾經說過的 「潛下心來做一件件看似微不足道的小事來撬動增長的齒輪」。讓100人愛上你也很難的-讓人去喜歡你很容易。

在YC，我們從山景城到紐約，我們去見每一個房主。我們住在每一個房主家并寫上第一個評論。我們還幫他們拍照片因為那時候iphone沒出來，很難將照片傳到電腦中。

Nirav Tolia:Nextdoor CEO和創始人

你是如何找到這些如此融入到他們的社區的人的？

Nirav Tolia: 我們從詢問我們所有的朋友開始，我們一開始做的是不會規模化的事。我們問是否可以發送你的駕照給我。或者，我們是否可以獲得業主協會的花名冊，逐一檢查。所有這些東西都是我們完全手動做的，我們卷起袖子干，那是很繁瑣的工作，絕對不會是可擴展的，我們知道。我們只是在噪音中尋找信號，然后系統地用技術來讓事情自動化。

早期的時候，我的聯合創始人Sarah會打電話給已經開始的這些社區，這些社區只有5個人，她會打電話給那個人，讓他邀請更多的人。

我們今天還在做相同的事情，我們把員工分到不同的產品團隊里面。我們有設計師，產品經理，5/6個工程師，1個分析師，讓他們嘗試模擬Nextdoor在早期的樣子，做一些不會規模化的東西。舉個例子，最近我們在Nextdoor啟動一個功能，就是按需尋找保姆。當我們試用這個時，這個我們已經在帕洛阿爾托和幾個其他社區中試用，我們讓團隊成員走遍帕洛阿爾托，試著找到保姆來注冊該服務。

很明顯，這不是我們長期這樣做的方式，我們可以測試需求的程度，需求和供應相比配。

我們吸引用戶程度一直很高：41%的會員每隔一個星期至少使用Nextdoor 3次以上。直到用戶真的被吸引到我們的產品之前，我們都沒有考慮規模化我們的服務。這就是谷歌所謂的牙刷測試(Toothbrush test)： 你能不能生產出一種產品讓消費者每天都需要使用？

7. 為何擴張是在第一位的？

Allen Blue:LinkedIn 聯合創始人和產品戰略VP

Allen Blue:150人是可保持穩定的社會關系的數量。一旦你的公司超越150人，你不可能認識公司所有人，協調變得有挑戰性。OS3公司需要牽引力，要么有收入或能看到收入流的來源。在協調方面的挑戰使得公司需要擴展，并支持更大的組織。

8. 擴張的第一步是把團隊由一變二，分為產品團隊和支持團隊

John Lilly: OS1與OS2最大的不同是搭建團隊。團隊可以拆解成兩個領域：

1. 團隊一：集中在工程，產品，設計，增長；

2. 團隊二-集中在防御和支持：辦公室、法務、PR、 顧客服務、銷售、運營、HR、招聘。團隊二的建立就是為了去支持產品和用戶的增長。

9. 招聘是規模化擴張的第一優先級

Eric Schmidt: 有個比其他的人更好招聘的方法，就是把文化植入到招聘，你需要找有一些成績、適應壓力的。

Diane Greene:founder and former CEO of VMware

Diane Greene:在開始招聘很難。一開始VMware的idea沒有定義好，讓別人加入就很難，每次招人都不簡單。當VMware擴張時候，一個月招了100人，其實當你規模變大就容易招聘，但你不要降低標準。

Jeff Weiner:CEO of LinkedIn

Jeff Weiner:在一些方面招聘過程是相同的，其他方面也截然不同。當你有15人，你團隊一個人就可以負責做招聘。當你試圖招150人，則需要專門的招聘人員。當你試圖招1500的人，你需要來源方，招聘，調度，管理和人員支持這一整個群體。招聘背后機制在每個級別上變的更復雜。

不應該改變的是你的文化和價值觀。高增長的公司出軌是當他們需要150至300人增長還要跟上競爭步伐，即使他們已設置很高的招聘標準，他們就開始妥協。

10. 判定人才的框架

Shishir Mehrotra:former VP at YouTube

Shishir Mehrotra:需要對人才有個判斷的框架，然后去決定個人的級別。X軸是這個人能力能做的，Y 軸是一個員工能夠應付的自我管理程度。例如，PSHE:經理需要指出問題，給一個初級方案，再建議指導，你的工作就是基于指導完成。PSH:給你一個產品和初級方案-你去解決。PS:給你問題你去想怎么解決。P:給你一個指標，你自己去發現問題。

有人把這稱之為領導能力，而 Shishir 則喜歡稱之為“培訓之輪”(training wheels)。對于員工來說，問題是：在沒有任何“培訓之輪”的情況下，能夠為某個員工安排的最大覆蓋面和工作指責是多少？

還有就是學習不是線性的。典型的是慢慢增加半徑范圍，其實不是范圍而是你如何做工作的。有些人可以在最后成長很快。

在YouTube的夢之隊。你問員工，當你從頭開始搭建團隊，你想先招誰？將所有團隊搜集到的信息綜合，將每個員工分成三組：

第一組，“牛逼組”(awesome bar)，這些是你要圍繞打造團隊的人，也是你要投入時間的人(讓他們覺得有價值，將他們在不同團隊中輪換，給予激勵).

第二組，“打工組”(hire bar).

第三組，“別干了組”(dont hire bar)，這些人可能你不會再請了。

在面試時候，他們采用4-5人作為招聘標準參考。招聘員工來干活容易，但保持在一個高的招聘標準才是非常困難的。

11. 記住即使在規模化下，偉大產品往往誕生于小團隊

Eric Schmidt:我看到很多相同的模式，即偉大的產品通過小團隊來做到，其中有卓越領袖，去掉一些非核心需求，在高強度高壓下工作，做出一些產品。小團隊真的可以行動并改變世界。在google的10年我工作過的成功項目都是從1-2個人的idea開始。比如Windows從一個人開始，UNIX從2個人，Java一開始一個人，Gmail 2個人，Android是小團隊，Linux是1個人。

12. 從外部招人還是從內部提拔？

Reid Hoffman:應該是內部和外部相結合。如果都是內部的人，除非你有很多的規模化體驗。很少人有這種后期經驗。如果都是外部的人，你會失去那些關心問題的忠誠的人，他們一周工作100小時。創始人要做好兩者之間的平衡，承認他們的強項和弱點。外部人(投資/董事會)可以幫助和批判他們。

Mariam Naficy:founder and CEO of Minted

Mariam Naficy:如果我長遠看，人們總是從內部成長，但需要幾年。這是為什么你需要建立最強的唯一的領導。我們從外部找來的高層通常設在一些沒有獨特經驗的地方，比如財務和HR.

而在經驗的地方，我們眾包領域就是從內部提升。我們不能從外部找人去培訓因為他們不能理解所學到的。我們的藝術總監和文具總監都是從內部成長的。我們財務副總，人力副總都是外部請來的。

我們現在有很強的資本讓大家去成長。我們招聘外部顧問幫助提建議和提升管理層。對于藝術總監和文具總監，我們找零售業的資深人士去指導他們。他們也給我們帶來更多的建議。

Elizabeth Holmes:founder and CEO of Theranos

Elizabeth Holmes:當你快速擴張時候公司大多數人都是新人(你有100人需要在12月內增長到200人，50%的人是完全新的)，通過內部提拔，你會讓文化繼續保持。

Marissa Mayer:可以分成3組：人才收購，功能收購，戰略收購。

人才收購可以帶來非常棒人才。這些人可以團隊合作并且跑的很快。Yahoo就收購了很多團隊去幫助Yahoo重新設計APP和實施移動戰略。

13. 強大文化

Marissa Mayer:從Brett(之前最早APM后來是Facebook CTO)說，當你在Google，即使你不穿任何標志衣服，你還是知道你來自Google，Facebook也是如此。這就是DNA，基因決定你的行為也很難注射新基因。文化就是公司的DNA.

Brian Chesky:“在Airbnb的各個家里住了一年”這個信息這給團隊傳達了什么信息呢？就是在 Airbnb 工作并不是項單純意義的差事，它更是一種使命，一種召喚，你能帶來共享文化，讓人們相信你正在開創的事業 。這不僅僅是一個網站，一款 App，一個系統，一個屏幕，而是一份使命，打造一個全新的世界。而這只有你和你的產品朝夕相處才能夠實現。沒有好的或者壞的文化，但有弱和強文化之分。我希望有強文化，一個分享的使命，一種分享的做事方式。

Reid Hoffman: 當你到一定規模，仍然去堅持文化的？

Brian:我跟以前一樣做很多文化相關活動，我會讓一些人代表我去做。我以前做所有的面試，現在我去選面試官，建立內部循環去培養面試官。我以前跟每個新員工one on one，現在是周會，也為國際招募錄制視頻。我也在每晚給整個公司寫信，不是什么戰術email而只是一些想法。在規模化時候你需要持續去做重復事情。規模化的文化就是不斷重復那些重要相關的東西。

Jeff Weiner:最重要的是要對文化有一個共同的理解。文化是企業的集體人格，包含公司里面的人。文化不只是你是誰，而且是你想成為誰。它為公司提供一個要達到比今天更好的理由。

文化的一個問題是，如果你不通過走去走，不通過練去練，人們會認為這一切都是紙上談兵。這很容易在你的公司墻上畫出文化和價值觀。如果公司的領導不遵循價值觀，沒有遵循價值觀來招聘，沒有通過這些價值觀來來評估業績 ，文化很難形成。所以為了確保人們相信你的價值觀和文化，你必須讓組織中的所有人去強化它，招聘和獎勵。

Reed Hastings:CEO of Netflix

Reed Hastings:從1997年成立到2002年上市，Netflix目標就是希望不破產。在2000年，融資易如反掌，到2001年，Netflix裁員1/3(從120到80人)，只有盈利部門才能生存。Netflix看的比成功更重的是價值，跟聰明人用一種高效方式工作。裁員之后，生產力更高，我決定要不每年裁人1/3。通過這種來強調人才的密度。經理決定要不要留下員工，如果不想留住，就給員工豐厚的補償金。當Netflix上市有150人，人們擔心Netflix上市了，事情會一團糟，沒人愿意承擔風險。Netflix哲學是給員工自由。如果你想用最少的規矩去實施，用情景管理而不是流程控制。

14. 與100人以上溝通很困難

Patrick Collison: 150人是一個坎。我們不得不采用正式而直截了當的溝通方式，盡管這種方式非常的不自然。比如我們開始說“這是我們第四季度的三個重點”。不過你換一個角度想，創業公司的環境本身就不自然，每過一年你的社交圈就要增加50%到100%，當我們坐在一起討論的時候，一半的人去年都還沒有加入Stripe。這樣的好處是，新加入的人會帶來新的想法，引發之前已經結束的討論，壞處是，我們需要花很多時間給新人解釋之前的討論。

John Lilly:我意識到CEO需要很快學習，但公司各個層次不能吸收這些變化，所以我需要不斷的交流讓大家都能保持一致。CEO說一些話是他們想去讓組織去做同樣的決定，不管他們是不是在一個屋子里。這很難，每個新員工都沒有足夠時間和你一起工作。當組織帶來越來越多人，CEO說的話在有些人聽起來很棒，但有些人認為完全是說外語。CEO每天都要學新東西，當組織變的越來越大，你沒有足夠時間來通知每個人。

我給Mozilla的規矩是：只有簡單的一些語句；重復這些語句；如果我需要改變它，并且確認這是大的改變，就讓大家知道這個改變；不斷重復。

Diane Greene:當我們變大后就給大家發Email。我們周一高管會議-把組里面事情寫下來，特別是其他組應該知道的。我讓每一個高管在周日9點前寫好，我把這些放一起，寫上我的批注，強調重點，然后再把它給其他組發。這個報告可以給其他人分享，最后每個組都有類似的周報，這讓大家知道其他組的情況。

Marissa Mayer:喜歡Eric在google的操作方式：周一是高層會議：上周工作，這周要做什么，跨部門團隊如何工作；周二周三：深入具體產品發布和運營；周四是One on ones；周五全體大會：讓公司每個人可以發問，理解我們思考過程。

Jeff Weiner: 當你公司只有15人，如果你想開全體會議，就直接說“讓我們在這談吧。”當你的公司有150人，你得叫大家到食堂留點時間去開。如果是1500人，分布在多個地點，你就不能去食堂了。溝通是必不可少的。我開始的時候就擠在食堂。現在，我們在世界各地的30個城市在不同的時區廣播我們全體大會(部分用錄制觀看).

這些會議是無價的，因為我們可以：每隔一個星期都是重復我們首要任務；我們工作的閃光點，突出我們要加強的工作；我們發現哪些環節是不行的 .

15. 從解決問題到教練

Jeff Weiner:創始人往往是善于做事的人，所以他們希望解決問題，而不是指導人們解決這些問題。但問題是當創始人替員工解決問題了，他們會繼續回來找創始人來解決問題。你需要教員工去解決他們自己問題，接著你去培訓更多教練，這才能做到真正的規模化。

16. CEO在閃電式擴張中的角色

Eric Schmidt:我的職責是在混亂中進行管理，建立良好的環境。

Patrick Collison:CEO的工作有三塊：戰略和文化(除了CEO/創始人沒有誰能影響到這種高度)；選擇高級管理角色，這些人是領域里面比你更好的專家；選擇產品，CEO可以成為產品的領頭人，或者領導產品的某個方面。

Mariam Naficy: 開始的時候事無巨細我都要了解。現在我不需要知道每件事的來龍去脈了，對我一個細節狂來說這樣做很難。

說到判定優先級的辦法，就是增值，因為沒有現金儲備，所以盈利增值是我們的首要任務，每件事的重要性都以是否可以推動盈利為準繩，我們會挑最有可能盈利的事情來做，當然是在不損傷這個品牌的前提下。

剛開始的時候我很注重營銷，兩三年以后就管得少了，現在更是根本不管這一塊，而更多的放在產品跟戰略這些上面。成長型公司總是渴望尋找下一個產值增長點以及下一個新產品。當你找準了產品市場以后，下一個難關就是產值的增長跟尋找新的利益增長點，可能是開發不同的垂直市場或者是不同的地理位置。

雖然我不需要事無巨細地了解公司情況，但是擴張企業還是非常消耗我的精力的。對于無須管理的地方我依然要給他們制定目標，同時需要跟蹤他們完成的情況。如果事情進展的順利我就無需擔心了，不過我可以一眼看出哪里出問題了。

Brian Chesky:在找到產品市場合適點后，我集中在招聘、戰略和文化這幾部分的工作。

Marissa Mayer:從Eric學到的是高管先要冷靜思考而不要盲目去因細節事情而被糾纏。CEO不去編程，不做產品也不設計。CEO職能不是說去設置方向，而去保障公司團隊運行，為他們掃除障礙。應該聽取大家意見并幫助清掃路徑讓團隊更高效。

Reed Hastings: 公司不同階段也不同職責，在開始幾年，你要做所有事，客戶，投資人等，你需要用人才和勤奮來彌補。當你有50-100人，你可以把管理風格做的戰略化。Netflix花10%收入到市場上，做到更大的時候放在愿景、鼓勵和文化上。但你不能做太過分，否則你自己累垮還讓大家都很累。

Jeff Weiner:里德給我分享的是，硅谷最有價值的公司都是做產品的人在當領導。你可以是一個產品經理、工程師、產品設計師，或有一個很好的對產品的感覺。硅谷公司通過自己的產品創造價值，史蒂夫·喬布斯，扎克伯格，杰夫·貝索斯，伊隆·馬斯克，這些人都是把產品放在第一位的。杰夫·貝索斯把亞馬遜成為了今天花了很久，我喜歡他說的名言：“亞馬遜不是一家書店，這是所有客戶的存儲”。