目前，直銷銀行的市場認知度和客戶體驗還有待大幅提升，城商行應將直銷銀行從目標客戶、產品、定價及服務模式上與傳統業務進行差異化定位，充分發揮好直銷銀行的優勢，形成與傳統業務模式的互補，實現數字化業務模式的創新。

目前，直銷銀行的市場認知度和客戶體驗還有待大幅提升，城商行應將直銷銀行從目標客戶、產品、定價及服務模式上與傳統業務進行差異化定位，充分發揮好直銷銀行的優勢，形成與傳統業務模式的互補，實現數字化業務模式的創新。

作為中國銀行業的新生力量，城市商業銀行已經成為國有銀行和股份制銀行以外最重要的銀行群體，在中國銀行業的地位和重要性日益提升。近年來城商行資產占比逐年提升，發展速度超過行業平均水平。2007年到2014年，城商行總資產在中國商業銀行的總資產比重從8.2%提升至13.4%，復合增長率達27.3%，遠超同期整體行業水平。截至2014年底，全國城商行數量為133家，總資產規模達18萬億元。同時，城商行的利潤貢獻也在增加。2007年到2014年，城商行稅后利潤在商業銀行的占比從7.3%提升至12%。

盡管城商行從整體上看發展態勢良好，但是其所處的經營環境也在不斷變化。城商行面臨的監管環境、經濟環境、社會文化環境和技術發展等方面的諸多因素都會對其未來發展產生巨大影響。

經營環境充滿挑戰

首先，政策與監管要求仍緊，這其中包括以下方面。

城商行的業務經營區域限制。2009年，監管機構政策規定城商行設立分支機構不再受數量指標限制，使城商行的規模迅速擴張。但是，城商行在快速擴張過程中埋下風險隱患。2011年初開始，監管機構基本暫停批準城商行跨省開設分行。未來，相關政策能否放開以及放開時機等都具有很大的不確定性。

更加嚴格的資本充足率要求。2013年1月開始實施的《商業銀行資本管理辦法(試行)》，對商業銀行設置了更為嚴格的資本充足率要求。城商行近年來信貸業務發展迅速，資本消耗速度加快；而經濟下行帶來信貸風險上升，更迫使城商行必須及時補充資本。近兩年，不少城商行通過發行次級債、增資擴股、在香港上市等方式進行融資，融資渠道有所增加，不過大多數城商行依然面臨較大的股本再融資壓力。

還有來自利率市場化的挑戰。利率市場化給城商行帶來的首先是利差縮窄，盈利水平下降的壓力。利息收入占比高、手續費和傭金收入占比低是國內商業銀行，尤其是城商行收入結構的一個普遍特征。利率市場化之后，城商行受困于網點數量少、品牌知名度低、收入渠道窄、議價能力弱以及人才匱乏等方面原因，在應對利率市場化方面受到的沖擊將遠大于大型銀行。

此外，同業競爭的加劇。長期以來，城商行的主要客戶是中小企業，這些客戶也是城商行未來發展的重點。近年來，政府鼓勵金融機構對中小企業的金融服務，國有銀行和股份制銀行都通過各種方式加大對這一客戶群體中優質客戶的爭搶。2013年國務院發布《關于金融支持經濟結構調整和轉型升級的指導意見》，鼓勵民間資本進入金融業。目前，首批5家民營銀行已獲準開業。民營銀行的重要客戶群是中小企業和小微企業，會對城商行的現有業務造成沖擊。

其次，城商行所處的經濟環境也將更為復雜。這其中的原因包括以下方面。

國內經濟發展方式轉變，經濟增長速度放緩。在經歷了多年的以投資和出口驅動的經濟高速增長后，中國政府已經明確了進行經濟增長方式轉變的決策。這種轉變將不可避免地帶來經濟發展速度的下降。中國GDP增速已經從2010年的10.4%下降到2014年的7.4%，未來可能維持在7%左右。宏觀經濟下滑會導致對銀行的信貸需求增速放緩，銀行的利息收入受到影響。

城商行還將經歷社會融資渠道的變化。過去10年，以銀行貸款(包括委托貸款)為主的間接融資比例不斷降低，債券、股票等直接融資渠道的占比不斷上升。社會融資總量中，雖然中國間接融資的占比從2002年的96%降低到2014年的77%，但仍然大大高于發達國家甚至發展中國家水平，美國 2014年非金融企業的間接融資則僅有4%。銀行業的業務組合正在發生很大的變化，這個趨勢不會逆轉。中國的商業銀行，包括城商行都要面對這個現實，努力發展新型業務，開拓新的收入來源。

中小企業發展機遇與風險并存：城商行由于其規模和實力的限制，中小企業是其最重要的客戶群體。中小企業的發展潛力為城商行帶來巨大的市場空間，但是由于它們抵御經濟波動的能力較弱，使得城商行面臨一定的經營風險。城商行如何能夠在滿足中小企業的融資需求的同時，做到控制風險，實現盈利，是其面臨的巨大挑戰。

另外，不少城商行與地方政府有著千絲萬縷的聯系。地方政府對城商行的高管任命、薪酬體系以及體制改革等方面有一定的影響力，給城商行的業務發展帶來機遇，也制約了其市場化反應速度。從長期看，城商行如何處理好與地方政府的關系，保持獨立的商業判斷，并建立靈敏的市場反應機制，關系到城商行的生存之本。

迎接“新金融時代”

隨著消費者越來越關注品牌和服務，埃森哲中國金融業消費者調查發現，消費者選擇銀行的主要原因在于“不用排隊”、“提供更好的柜面服務”等服務體驗以及產品的“豐富性”和“適當性”。該調查還發現為了獲得更好的產品和服務，中國的消費者愿意額外支付費用。

這說明，消費者對產品的消費需求從單純的價格考量逐步轉向綜合性的消費體驗考量，消費者越來越關注產品的品牌和服務質量。

同時，消費者的消費習慣也在全方位地改變，從線下到線上的移動金融服務需求日趨強烈。隨著智能手機的普及、移動網絡的優化、移動金融配套設施以及移動金融技術的不斷完善，企業和個人消費者的消費習慣發生了全方位改變。截至2014年底，手機網民數量已達5.57億，手機上網使用率為85.8%。消費者已經習慣于隨時隨地通過移動方式進行溝通、社交、旅行、購物、支付、閱讀、娛樂等各項日常活動。2014年，網上支付和網上銀行的網民使用率分別達到46.9%和43.5%，通過互聯網進行理財的網民也達12.1%。可見，在互聯網時代成長起來的新型消費者對銀行服務接受方式已經發生了很大變化。從線下到線上的移動金融服務已經上升為人們的日常需求，成為消費者享受便捷金融服務的重要渠道。

信息技術的發展和網絡應用的迅猛增長，使得金融業的科技創新也在不斷加快腳步。近年來移動金融服務發展勢頭迅猛，網上銀行、手機銀行、微信銀行等創新金融產品和服務不斷出現。社交媒體的興起對中國消費者的金融消費與投資行為也產生重要影響。研究發現，不論年紀大小，大多數人選擇社交網絡中的熟人作為投資理財信息的最主要來源。

另外，隨著移動支付技術的進步和手機智能終端的發展，移動支付市場規模也呈現爆發式增長。移動支付業務金額從2010年的0.57萬億元增長到2014年的22.59萬億元，復合增長率達150%，遠超其他電子支付方式。

這些都成為了金融企業提供增值服務的新競爭點。城商行主要服務于中小微企業和個人客戶，移動化服務能力將成為提升客戶體驗的關鍵之一。目前大型銀行在移動化應用方面已經走在前列，城商行需要加快腳步進行移動化能力建設。

隨著銀行業務的載體與社交媒體、電子商務的融合越來越緊密，銀行已經能夠獲得越來越多的數據。目前，受制于信息系統的先進程度和人才的制約，城商行在大數據應用方面的能力尚不足，直接影響了城商行的客戶拓展、戰略決策和產品創新能力。

而云計算在中國的應用還處于比較初級的階段，但是已經逐步穩定發展。對銀行業而言，當新興的云計算和傳統的資本管理技術結合到一起時，創新的空間將十分可觀。例如，銀行可以利用云多方協同的特點，與各方業務合作伙伴、客戶建立更實時、高效的流程協作，提高銀行業務處理效率，也意味著能為客戶提供新的增值服務與全方位解決方案。云計算在銀行的落地實施需要解決四個方面的問題——行業間合作、行業與法律監管、銀行內部管理模式、IT管理與IT技術，城商行能否很好地解決這些問題，并利用云計算發展的契機進行創新和獲得收益也是一項挑戰。

李克強總理提出“互聯網+”行動計劃，推動移動互聯網、云計算、大數據、物聯網等與現代制造業結合，促進電子商務、工業互聯網和互聯網金融健康發展，引導互聯網企業拓展國際市場。“互聯網+”概念對于整個中國企業的改革和轉型都是重要的指引和發展方向，城商行也要能夠抓住這個機遇，為企業轉型貢獻力量的同時，實現自我發展。

近年來金融業的一個突出變化是新的商業模式開始顯現，不斷有新的市場競爭者進入金融服務領域，如余額寶等互聯網金融產品、民營銀行、P2P網絡信貸服務平臺及第三方征信服務等，形成跨界經營的趨勢。這些創新的金融業商業模式改變了傳統的競爭格局，銀行將面臨新的競爭格局。

三處入手解決難題

毫無疑問，城市商業銀行正處于行業發展分化的關鍵階段。如何提升競爭力，在激烈的競爭中生存并發展，是擺在每個城商行面前的難題。

筆者認為，在當前充滿挑戰的外部環境下，城市商業銀行要想實現有價值的增長，需要提升四大關鍵能力：資產生息能力、中間業務能力、風險管理能力和運營效率。筆者認為，在中國經濟轉型、消費者自主意識增強和數字技術蓬勃發展的今天，城商行應充分運用數字化技術和方式進行業務和管理創新，全面提升四大關鍵能力，實現股東價值最大化的戰略目標。具體應從三個方面入手，即聚焦外部以提升收入，聚焦內部以提升利潤率，以及實現數字化業務模式的創新。

首先，聚焦外部以提升收入。加強產品創新，并通過強大的數據分析能力實現實時產品推薦在激烈的市場競爭中生存，城商行需要實行差異化的競爭戰略。根據市場需求和自身發展的實際情況，專注特定產品或客戶，發揮出在某些細分產品或領域中的相對優勢，才更容易實現可持續發展。

對于選定的目標客戶群，城商行需要不斷深化對客戶需求的了解，并通過不斷地產品創新來滿足客戶。與此同時，城商行還需要提高營銷的精準度。通過運用大數據分析方法，對形式多樣的用戶數據進行挖掘、追蹤和分析，銀行可以構建客戶全面視圖，從而實現對客戶實時的產品推薦，達到有效提升收入的目標。

搭建新一代網點，增強與客戶的互動，提高客戶黏性對銀行而言，網點仍然是與客戶密切接觸、提升交叉銷售、建設品牌形象的最有效途徑之一。城商行應該在允許經營的地域范圍內，按照“有所為，有所不為”的策略進行網點優化。在主經營區域全力打造適應不同目的和客戶需求的網點，依托網點打造3公里生活圈。在非主經營區域(如外省市或地區)，網點建設是作為數字化銀行的有益補充，彌補數字化渠道的不足。在數字化飛速發展的今天，網點建設必不可少的內容是對新一代金融科技的運用，進行網點智能化建設。通過這些方式，實現線上線下服務的一體化，提升與客戶的互動頻率和質量，提高客戶黏性。

以客戶為中心的移動金融服務在移動互聯網時代，客戶使用智能設備完成各類日常活動已經成為常態。城商行必須要順應大潮，提供以客戶為中心的移動金融服務。現在許多城商行的電子銀行產品已經包括了網上銀行、電話銀行等，但在手機銀行、微信銀行等領域仍然步伐較慢。城商行應該加速進行移動金融領域的技術投資和產品創新，為城商行的規模拓展、客戶保留和運營效率發揮重要作用。

與其他機構合作聯盟，拓展業務范圍城商行實力與資源有限，要想滿足客戶需求，就必須自我突破，在服務客戶的過程中承擔咨詢提供者、接入服務者和產品創新者等多種角色。這些角色不可能由一家機構獨立完成。因此，為了實現這些角色的目標，銀行需要將現有的服務合作伙伴與其他重要的機構結合在一起，不斷拓展數字聯系，建立起公平的價值分享機制，并推出創新的客戶服務。同時，為客戶提供了一個無縫進入擴展的生態系統的渠道。在此過程中，與其他機構的合作至關重要。通過合作，能夠取長補短，實現功能互補和資源共享，突破分業經營、分業管理的政策限制，有效降低雙方所面臨的不確定性可能帶來的風險。

其次，聚焦內部以提升利潤率。深耕當地經濟，提高資產收益率在未來相當長的一段時間內，凈利息收入都將是城商行的生存之本。這部分收入需要依靠不斷提升的生息資產和穩定的凈息差來獲得。城商行想要走好特色化、差異化的經營道路，特別是服務當地小微企業，必須強化其風險管理能力以支持差異化的貸款定價策略，并且通過基于大數據的風險定價模型來提高收益率。與此同時，城商行還應調整客戶結構，深入當地中小企業，開拓新的低成本資金來源，降低資金成本，確保凈息差的穩定和提升。

再次，城商行還應考慮優化生息資產結構，對于證券投資、同業等各種非信貸生息資產的收益率趨勢進行研究，并進行布局，從而提升資產收益率。

通過創新的方式實現差異化的風險管理。近年來，城商行不良貸款率有所上升，面臨的風險管理壓力增大，日趨多元化、綜合化的經營模式對銀行的中臺支持能力，特別是風險管理能力提出了全新要求。未來，城商行想要走好特色化、差異化的經營道路，特別是服務當地小微企業，在風險管理能力方面必須要做到支持差異化的貸款定價策略。前些年，部分城商行已經開始進行內部評級工具的開發和體系建設階段，未來城商行還需要繼續為自身的特色業務的發展引進和開發適當的風險管理工具，同時在公司治理結構、內部監控機制、風險管理文化、組織架構等方面都需要不斷改進，從而保證風險管理的有效性。

未來，城商行還應借鑒互聯網金融公司的創新型風險管理手段。這些公司主要是依據網絡匯聚的海量數據信息作為信貸管理的基礎，并運用大數據金融技術進行分析。城商行在單獨打造數據平臺有困難的情況下，可以考慮與互聯網、電商、新型征信公司等擁有交易數據的合作伙伴進行合作，獲得所需數據。

運用科技手段與合作聯盟，實現低成本、高效率運營。城商行應積極嘗試將云服務等先進技術運用到經營管理中。隨著城商行業務的不斷發展，數據量日漸龐大，IT基礎架構和應用系統也逐漸變得龐雜，城商行面臨著系統性能低下，軟件開發不規范，管理和維護手段落后等問題，影響銀行的業務發展和決策。城商行應加強對云服務等最新信息技術的應用，不僅可以提高銀行的系統運行效率，也可以縮減成本，并提升管理品質。

另外，城商行還應把重點放在核心業務上，外包非核心業務，有效壓縮運營成本。城商行應當根據自身的發展規劃和戰略定位，集中優勢資源發展核心業務，將IT系統的開發和運營外包給適當的服務提供商，自身實現輕資產運營，提高經營效率并降低成本。當然，在業務外包的過程中，城商行需要采取積極的、必要的措施來盡可能地規避風險，如對外包商的謹慎選擇、有效的控制和管理機制等。

實現數字化業務模式的創新方面，城商行可以搭建數字化業務平臺。在移動化互聯網時代，整個銀行業的生態環境已經開始變化，越來越多的參與者通過不同的方式進入到金融業的生態系統中。其中，最為明顯的是一些互聯網公司通過數字化網絡平臺，開始涉足信貸、理財等傳統銀行業務，如阿里微貸、招財寶、余額寶等。另外還有P2P網絡信貸服務平臺、民營銀行等。因此，構建數字化業務平臺變得更加急迫，條件也越來越成熟。目前，大型銀行(如工行)和部分股份制銀行(如民生、招行)已經開始布局建設數字化的業務平臺，城商行也需要密切關注數字化業務平臺的創新，根據自身所處地域、目標客戶及產品特點，考慮符合自身特點的數字化平臺建設，抓住數字化時代的契機實現快速發展。

直銷銀行與傳統銀行經營模式不同，直銷銀行并不依托實體網點，用戶只需注冊一個電子賬戶，即可通過電子渠道購買金融產品。為了應對互聯網金融帶來的挑戰，國內許多銀行開始積極布局直銷銀行。從2014年2月民生銀行推出國內首家直銷銀行開始，已經有超過10家銀行設立了直銷銀行。由于利率市場化等壓力對城商行的挑戰比其他銀行更大，而直銷銀行的推出，有望依托大數據等新技術，以更低成本、在更大范圍內為目標客戶提供精準服務。因此，不少城商行，如徽商銀行 、寧波銀行 、江蘇銀行等，都積極設立直銷銀行，銷售理財、存貸匯、基金、保險等多種產品。目前，直銷銀行的市場認知度和客戶體驗還有待大幅提升，城商行應將直銷銀行從目標客戶、產品、定價及服務模式上與傳統業務進行差異化定位，充分發揮好直銷銀行的優勢，形成與傳統業務模式的互補，實現數字化業務模式的創新。