車間主任的七大職責、車間主任的七大職責是什么
《前言》
車間管理就是車間根據總公司的目標、計劃、指示、命令、規定和各項規章制度，運用車間擁有的資源條件和管理權限，對其生產經營活動進行計劃、組織、指揮、調度、控制和考核，對職工進行獎懲和思想、文化、技術教育的組織管理工作。
車間管理是生產一線的管理。生產管理是執行性的管理，是企業實現內涵增長，發動職工進行挖潛、革新。改造，是提高經濟效益的落腳點，也是加強企業管理工作的重要環節。搞好車間管理對搞好企業管理，提高企業管理水平，提高職工業務素質，嚴明生產勞動紀律，樹立良好的廠規廠風，建立起符合企業、車間實際情況的文化氛圍，搞好精神文明建設都起著決定性的作用。所以，車間管理在企業管理中占有十分重要的地位。
車間管理是公司經營計劃實施的主體，管理過程的順利與否，直接關系到公司方針目標能否順利實現。
《目錄》
第一、車間管理的九大任務。
第二、車間管理工作的核心要領。
第三、做好每日生產總結報告。
第四、生產管理改善的重要思想。
第五、車間管理者的重要職能定位。
《正文》
第一：車間管理的九大任務。
1、健全車間管理組織結構，合理組織生產。
車間的中心任務是生產，圍繞生產提高車間管理水平是車間管理的基本方向。
因此，車間應在總公司生產指揮系統的領導下，建立健全統一的、強有力的生產組織機構。根據總公司下達的計劃任務，為車間各工段安排生產和工作任務，組織均衡生產，使人、財、物能夠得到有效地運轉，取得最優的經濟效益。
2、建立健全落實車間管理制度。
車間在貫徹企業各項規章制度的前提下，要結合自身的特點，按照經濟責任制的原則，制定各項管理制度以及車間內部職能組、工段、班組等各項組織和車間主任、職能組長、工段長、班組長、技術人員、工人等各類人員的工作職責、工作標準。做到事事有人管，人人有專職，工作有標準，檢驗有依據，強化車間管理。
3、加強勞動組織建設。
勞動力是生產力三要素中最關鍵的因素，人的行為影響著目標的完成。
車間在組織生產時，要努力為職工創造良好的生產環境，研究科學的勞動組織和操作方法，制訂先進合理的定額，實行按勞取酬的工資獎勵辦法，不斷提高工人的技術和文化水平，使工人能夠心情舒暢地、操作熟練地去工作，不斷提高勞動生產率。
4、加強工藝紀律。
車間生產過程，既是產品形成的過程，也是各種資源的消耗過程。車間要生產出高質量、低消耗的產品，就要加強工藝紀律，嚴格技術管理，健全消耗、質量管理制度，在保證生產任務的同時，力求降低生產成本，提高產品質量，把投入到車間生產過程中的各種要素以最優化的方式、最合理、最有效地組織起來，從而取得最高的經濟效益。
5、持續技術更新，促進技術進步。
車間要保證高效率地、高質量地全面完成企業下達給車間的生產任務，就要有計劃地進行技術改造，用新技術、新工藝改造老設備，合理有效地計劃、組織和控制車間的生產技術經濟活動，使車間所生產的產品和采用的工藝方法、機器設備在技術上是先進的，在經濟上是合理的。從技術上保證車間提高生產效率，以促進生產力的發展。
6、管好用好固定資產。
機器設備是車間生產的主要手段。車間要保證生產任務的完成，就要不斷提高設備的利用率和完好率，建立科學的設備使用、維護制度，監督設備使用狀況，定期組織設備的中修和小修，不斷加強設備和工具管理，防止設備和人身事故，保護工人身體健康，實現高產、穩產、優質、低耗和安全生產。
7、加強核算工作。
車間是企業內部的一級核算單位。車間核算由技術核算、統計核算和經濟核算三個部分組成。一個企業能否取得良好的經濟效益，很大程度上取決于各車間的生產經營效益，而生產經營效益只有通過核算才能有效地反映、控制和監督。加強車間核算工作，做到心中有數，才能對車間各方面的工作提出切實可行的改進措施，使車間管理水平不斷提高。
8、建立車間考核指標體系。
根據車間管理所要解決的問題和要達到的目標，建立起一組能充分反映目的、衡量方案優劣的評價指標體系，然后，確定這些目標的要求值和目標的性能特點。
9、車間利潤評價。
車間管理系統的分析和評價，是以價值為標準來評定的，即以產生的經濟效益、社會效益以及投入產出之比來評價的。車間對管理系統的評價主要是從利潤這一角度來評價，即對收益和費用進行綜合考慮。評價以模型為基礎，通過數學分析，以利潤的大小來衡量。
第二、車間管理工作的核心要領。
1、實現一個目標。
一個目標：全力以赴保質、保量、按時交付生產任務
2、建立一個架構。
一個架構：根據生產管理實際情況，確定生產部門的管理架構圖，明確生產團隊員工的定位與職責分工。
3、車間管理者的兩大責任。
Δ對領導負責，服從領導的安排，完成領導交代的任務，定期向領導報告工作
Δ對團隊負責，明確部門的架構與崗位職責，負責團隊的進步與成長，帶領團隊實現目標，為團隊謀取利益。
4、建立并落實三大標準體系。
Δ一是管理制度：結合公司的要求和生產部門的實際情況，逐步建立健全并落實各項生產管理制度。
Δ二是工作流程：結合公司的要求和生產部門的實際情況，理順并落實生產管理過程中的各項工作流程。
Δ三是作業基準：根據生產部門管理組織架構，組織建立并落實各崗位、各工序作業基準指導書或規范。
5、開好三個會議。
Δ班前會：負責組織召開好每天的生產班前會。
Δ周例會：負責每周組織召開生產周例會。
Δ月總結會：負責組織召開部門月度總結分析會議。
6、做好三大報表。
Δ生產日報表；
Δ生產周報表；
Δ生產月報表。
7、管好四大過程檢驗。
Δ首檢—負責督促落實每次生產的第一件產品質量的符合性確認工作。
Δ自檢—負責督促落實各崗位、各工序定期對自己生產的產品質量符合性進行自我檢查。
Δ互檢—負責督促落實上下道生產工序互相檢驗產品質量的符合性。
Δ巡檢—負責督促落實各級生產管理人員定期到現場巡查，確保現場各項工作的順暢與符合性。
8、落實好五項培訓。
（1）新員工崗前培訓：生產部門錄用的新員工上崗前的培訓包括安全方面的培訓（部門級安全教育和班組級安全教育）。
（2）員工轉崗培訓：督促落實轉崗員工的入崗前培訓教育工作。
（3）質量意識培訓：定期開展生產團隊的質量意識培訓教育工作。
（4）安全意識培訓：定期開展生產團隊的安全意識培訓教育工作。
（5）員工復崗培訓：因某種原因長期休假，又恢復上班的員工復崗前培訓教育工作。
9、嚴格落實生產現場“6S”管理。
a.整理：隨時將現場物品分成需用和不用兩類，及時將不用的物品清除現場。有用的物品分一個月需用、一周需用、每天需用等。
b.整頓：將要用的物品分類定置擺放，保證品名數量清楚、安全存放，井然有序，取放方便。
c. 清掃：自覺地把工作的責任區域、設備（車輛）、工位器具等清掃干凈，保持整潔、明亮、舒暢的生產、工作環境。
d.清潔：認真維護工作現場，確保清潔生產，防止環境污染。員工本身也要做到著裝整潔、儀表端正、文明生產。
e. 素養：愛崗敬業，盡職盡責，遵守紀律，提高素質，養成自我管理、自我控制的良好習慣。
f. 安全：貫徹“安全第一、預防為主”的方針，在生產、工作中，必須確保人身、設備、設施、物料、信息安全。
10、管好六大要素（5M1E）
（1）現場人員：包括人員的狀態、行為、防護，確保其安全生產及工作的質量和效率.
（2）設備設施：
Δ現場所有的設備設施都有相應的標識牌、操作規程、安全注意事項；
Δ定期對設備設施進行維護保養；
Δ所有的設備設施整齊擺放在指定的位置，嚴禁出現亂停、亂放、隨擺等不良現象；現場處于異常狀態的設備設施要有醒目的標識。
（3）生產物料：
a.現場生產物料擺放要符合公司“6S”管理制度的規定要求；
b.防止現場生產物料存在過期的情況；
c.按照物料的標簽指示做好現場生產物料的防護措施；
d.確保現場生產物料的使用符合規定的要求；
e.對現場生產物料做到日清日結，防止存在賬目不清的情況。
（4）作業基準：
Δ每個崗位、工序都配發有適宜版本的作業基準書和安全風險告知書;
Δ作業基準書的保存保護，嚴禁出現亂寫、亂畫、亂改、亂涂等不符合要求的情況；作業基準書外觀清潔易辨認，掛放整齊牢固不歪斜.
（5）過程檢測：
督促落實生產過程的各項檢測工作。
（6）作業環境：
Δ定期對作業環境的衛生進行整理清潔；
Δ作業現場溫度、濕度、通風、照明滿足作業及員工需求；
Δ現場各區域的規劃布局合理，標識醒目。
11、完成七大考核指標。
生產車間的七大考核指標是：
質量指標、安全指標、效率指標、成本指標、交期指標、產量指標、損耗指標。
第三、做好每日生產總結報告。
生產車間的日工作總結報告，至少應包括以下幾個方面的信息：
●原輔材料的投入量與成品產出的關系（同比、環比），核算產出率；
●原輔材料的損耗率（同比、環比）；
●成品的產量（同比、環比）包括月累計產量、年累計產量及與年初確定的年度生產經營目標的差距；
●成品的合格率（同比、環比）；
●成品的報廢率（同比、環比）；
●投入的人工（同比、環比）與上班時長，目的是為了核算生產效率（同比、環比）；
●人員出勤狀況；
●機器設備開機臺數及完好運行時間（同比、環比），目的是為了核算設備的有效利用率和反應設備的性能；
●異常情況說明（包括根本原因、下一步即將采取的管控改善措施）；
●生產安全狀況說明。
第四、生產管理改善十三個基本要點。
1、領導者要以身作則，帶動下屬改善的意愿。
不要認為“改善的工作是部下的事，上司不必去做這些”。
事實上，不論是領導者還是員工，都必須要能致力于改善，因為人人都有改善的能力，事事都有改善的余地。
只不過作為領導者所進行的改善是以流程、制度、架構、職責、考核等軟件方面的改善為主方向，作業人員的改善是以作業方法與程序等操作方面的改善為主；盡管如此，領導改善的意愿有多強烈，下屬的改善動力就會有多強烈，因為領導是團隊前行的風向標，是團隊前行的車頭，正所謂“火車跑得快，全靠車頭帶“。
所以，作為一名優秀的領導者，不僅對自己有高度的自律要求，更重要的是通過對自己的自律，會影響整個團隊，帶動團隊走向“改善，改善，再改善”的工作境界。
改善工作中，領導者若能起到表率的作用，自然也會帶動和影響下屬改善的意愿和動力，不斷激發和提升下屬對改善工作的激情和鉆研程度。若作為領導者，都無法保證自己有主動改善的意愿和動力，自然帶出的下屬也必然是一副懶散的工作狀態和做一天和尚撞一天鐘的無所謂狀態，自然，整個團隊就失去了改善的意愿和動力。
2、領導者不僅要給部下分派任務，規定目標，更要認真關心下屬的改善成果。
作為領導者，要求部下改善工作、制訂改善計劃、規定改善目標，而自己只等統計數字，這種做法是極不妥當的。不論下屬人員準備進行什么改善、做了哪些改善、改善中有哪些問題、改善的結果如何等，領導者都要對之給予關心，這是非常重要的。
例如，在質量管理小組成果發表報告會上，如果領導漠不關心，那么發言者自然就會覺得沒勁，提不起精神，慢慢就失去了興趣；如果領導能夠仔細聆聽部下的每一個改善報告，必會對下屬人員改善的積極性產生莫大的正向影響和鼓舞作用，下屬對改善的熱情就會被激發出來，興趣必然會越來越濃厚。
3、改善不分大小，不要輕視微不足道的改善活動。
在生產現場，總會存在一些看來很不起眼的不合理現象或工作方法。
一些大事故往往出自于這些平時被人們忽視的環節上。所以，既要重視那些看來重大的改善活動，也不要輕視“小改善”活動。
“勿以善小而不為”，從點滴開始積累成完美。不要以為只有大改善才能稱得上是改善，改善應該從小事做起，從身邊做起。
改善來源于小小的巧思妙想，更來源于對日常工作的關心度，“處處留心皆學問”、 “勿以善小而不為”等是我們應該秉承的改善觀點。
最開始的時候不要期望達到100%，一次就成功的機會只有1%，我們要不斷地改進。
4、改善重在結果，更重在過程，要容忍失敗的改善。
領導者要容忍下屬人員改善活動的失敗，要認真聽取改善活動失敗的經過和教訓。
實際上，事事成功是不可能的。而失敗本身就意味著需要改善。每一個失敗的事例都能為我們提供改善機會和防止再度發生的構想。失敗并不重要，而重要的是不要使同樣的過失再度發生。
領導者要鼓勵員工直面改善的失敗，并鼓勵他們繼續改善下去。
創造一種敢于說真話，敢于報告失敗的環境，對于“改善”來說是極為重要的。
5、工作越忙，越是改善的好機會。
經驗表明，在那些工作比較輕閑的車間里往往不會產生出更多的改善方案，并且也不會產生出高水平的改善方案。
相反，在那些工作較忙的車間里，改善方案卻往往是層出不窮，而且還會出現高水平的改善方案。
因為“忙不過來，人手不夠”，反而會激發人去思考“有沒有其它好的工作方法？現在的工作方法是不是哪里存在問題？現在的工作程序是不是哪里存在漏洞……”，有了思考就會開動腦筋，想出解決辦法，激發出改善設想和改善方案。
6、改善要根據實際需要。
實際不需要的不必改善，實際工作中不急的放在次要時間，工作中需要的要立即改善。
7、拋棄僵化固定的觀念。
改善最大的敵人就是僵化的思維，改善最好的朋友就是敢于大膽設想和質疑。
要想改善，首先就是質疑現狀。改善中，改變觀念非常重要。不要認為這不能改那不能改，要相信“一切皆有可能”。
8、不強調理由。
思考理由是退縮的開始，退縮的念頭一動，可以改善的事基本上就完了。比如立即行動進行改善的人不會以“客戶規定”為借口，只有不去行動的人才以“客戶規定”為借口。從不可能之中，尋找解決方法。
不要說“不可能”、“做不到”，所謂“不能做到”就是智慧不足。
改善無處不在。不只在工作中存在改善的空間，日常生活中也一樣可以改善。
9、人人參與。
人人皆可做改善，要靠集體的智慧和努力，何況改善不分大小，在一個制造部門內，應該有至少50%的員工參與。
10、更應該重視不花大錢的改善。
花錢的改善誰都會，我們需要花錢少甚至不花錢的改善，這樣一方面節省了開支，同時讓大家養成了嚴謹節約的好風氣。
11、馬上行動。
有改善計劃后不要過分拘泥于細節或者過度追求完美，要馬上付諸實施，哪怕只達到約定目標的20%。
問題沒有馬上解決和不能馬上解決之分，出現問題要立即解決。
立即改正錯誤，是提高自身素質的必經之路。
12、改善方法的四個原則。
①現場原則：
所有的工作都要在現場解決，我們的主管和工程師都要在現場。改善要遵從三現主義：現場、現物、現實。
②“五個為什么”原則：
即通過追問“五個為什么”發現問題原因。
③標準化原則：
改善的第一步在標準化，沒有標準就沒有改善。
④時間管理原則：
任何一項改善都要有一個時間節點，什么時候開始，什么時候完成。
13、改善永無止境。
改善的過程是個螺旋式上升的過程，永無止境。
對待改善工作，就要像擰出一塊毛巾中的水一樣，而且擰干之后還要不斷地擰，改善工作也是如此。生產現場的情況并不是一成不變的，改善工作也不是一墩而就和一勞永逸的事。
以往的改善在現在看來，也許又會發現一些不完善的部分，也許又可以發現更好的改善方法。
人的能力在不斷地提高，新知識、新技術在不斷地涌現，人們不會也不應該滿足或停留在已有的改善成果上。
企業的環境在不斷地變化，顧客的需求也在不斷地豐富，所以，改善是沒有天花板的，是無限的。
第五、車間管理者的重點職能定位。
1、企業文化的積極推動者。
要想做好生產車間管理，作為一名優秀的生產車間管理者，首要工作就是要積極推行公司的企業文化，用企業文化來熏陶員工、激勵員工：
①通過推行企業文化，讓員工了解公司的發展史，增強其對公司的信任度，使其熱愛公司；
②通過推行企業文化，讓員工清楚公司的目標、愿景、發展趨勢，提高員工對公司的信心，從而堅定他們對公司的忠誠度，甘于奉獻；
③通過推行企業文化，讓員工了解公司的各項制度，使其清晰個人的發展目標，樹立競爭意識，從而推動公司的生產發展。要善于利用各種時機、各種場合，積極推行企業文化，使企業文化無處不在、無孔不入。
2、制定和實施合理的車間管理制度。
作為一名優秀的生產車間管理者，不僅要熟悉和推行公司已有的管理制度，更要逐步建立完善車間的管理制度體系，制定出員工的行為規范，起草文件注重可操作性，盡量使每一項行動都有明確的規定，并根據使用反饋情況及時更新，變無規定可依為有規定可依，從各個方面規范員工的行為。并通過日常的檢查督促，逐步培養員工良好的工作習慣，鼓勵員工自覺按規程去做，固化良好行為，改正錯誤行為，為車間管理的正規化打下了堅實的基礎。
3、安全生產的倡導者與實施者。
安全為了生產，生產必須安全。安全生產是企業、社會發展最根本的保障。不同的工種在不同的地點、不同的時間，都要求有不同的安全措施，生產車間安全生產措施、法則，可歸納為對“人、機、料、法、環、測”六大要素的管理和規范。
總之，作為生產車間管理者，一定要認清：安全生產不是一項階段性工作，而是長期不斷的持續性工程。安全生產管理，還應注重以下四個方面：
①堅持“以人為本”的原則。
②注重對作業過程的控制。
③實現由外部管理向班組自我管理轉變。
④超前防范，關口前移，抓好典型。
4、關注不必要的浪費，節約成本和資源。
*生產作業中容易出現的七大浪費：
①等待的浪費；
②搬運的浪費；
③不良品的浪費；
④動作的浪費；
⑤加工的浪費；
⑥庫存的浪費；
⑦制造過多（早）的浪費。
5、避免管理上的浪費。
生產管理方面的七大浪費現象：
（1）浪費1——管理工作“等”。
在管理工作中，等待的浪費主要表現在以下幾方面：
Δ等待上級的指示：
上級不安排工作下級就坐等，上級不指示下級就不執行，上級不詢問下級就不匯報，上級不檢查下級就拖著辦。多干事情多吃虧，出了問題怎么辦？聽從指示沒有錯，再大責任可分擔。很多工作是在多次檢查和催辦下才完成的，造成極大的浪費。
Δ等待下級的匯報：任務雖已布置，但是沒有檢查、監督。不主動深入調查情況，掌握第一手資料，只是被動地聽下級匯報，不做核實就做決定或者向上級匯報，出了問題，責任還可以往下級身上推。
Δ等待對方的回復：我已與對方聯系過，什么時候得到回復我無法決定，延誤工作的責任應該由對方負責，我只能等。
追究責任也不怕，我某月某日把這份文件送給對方，這里記錄得很清楚，對方不回復我能怎么辦？你還是和對方聯系一下吧，以免耽誤工作。
Δ等待生產現場的聯系：
職能部門不主動去為現場提供服務，而是坐等現場的聯系，有時還很不耐煩，認為多等一會有什么了不起，卻沒有設身處地去為現場著想，嚴重地影響了生產現場問題的及時解決。
這些“等待”在工作中是大量存在的，主要是中層管理人員缺乏責任心和主動精神，不愿意承擔責任。
對于這種浪費，根據不同企業的文化氛圍，如果不能用Y理論激勵員工去消除等待的浪費，就需要用X理論去加強管理，例如對于較重要的工作，可以用5W1H來進行計劃分解，然后進行控制、檢查和考核。
實際上，X和Y理論都不能從根本上解決問題，X+Y相輔相成也許更好一些。
Δ備注：X—Y理論（Theory X-Theory Y）簡介。
?X理論假設：
一般人的本性是懶惰的，工作越少越好，可能的話會逃避工作。大部分人對集體（公司，機構，單位或組織等）的目標不關心，因此管理者需要以強迫，威脅處罰，指導，金錢利益等誘因激發人們的工作源動力。一般人缺少進取心，只有在指導下才愿意接受工作，因此管理者需要對他們施加壓力。
Δ持X理論的管理者會趨向于設定嚴格的規章制度，以減低員工對工作的消極性。
?Y理論假設：
人們在工作上體力和腦力的投入就跟在娛樂和休閑上的投入一樣，工作是很自然的事——大部分人并不抗拒工作。即使沒有外界的壓力和處罰的威脅，他們一樣會努力工作以期達到目的——人們具有自我調節和自我監督的能力。人們愿意為集體的目標而努力，在工作上會盡最大的努力，以發揮創造力，才智——人們希望在工作上獲得認同感，會自覺遵守規定。在適當的條件下，人們不僅愿意接受工作上的責任，并會尋求更大的責任。許多人具有相當高的創新能力去解決問題。在大多數的機構里面，人們的才智并沒有充分發揮。
Δ持Y理論的管理者主張用人性激發的管理，使個人目標和組織目標一致，會趨向于對員工授予更大的權力，讓員工有更大的發揮機會，以激發員工對工作的積極性。
（2）浪費2——管理工作無序。
“沒有規矩，不成方圓”，這句古語說明了秩序的重要性。缺乏明確的規章、制度、流程，工作中容易產生混亂，這是眾所周知的。但如果有令不行、有章不循，按個人意愿行事造成的無序浪費，更是非常糟糕的事。
Δ職責不清造成的無序：
由于制度、管理等方面的原因，造成某項工作好像兩個部門都管，卻糾纏不休，整天扯皮，使原來的有序反而變成無序，造成極大浪費。
某個部門某個人，當看到一項工作比較緊急，如果不做就會影響到公司利益時，進行了補位。這時就出現了一種怪現象：那么，今后這項工作就由你們來做吧，責任部門反而放任不管了，這也是一種無序。
Δ業務能力低下造成的無序：
素質低下、能力不能滿足工作需要，都會造成了工作的無序。
應該承擔某項工作的部門和人員，因能力不夠而導致工作混亂無序；當出現部門和人員變更時，工作交接不力，協作不到位，原來形成的工作流程經常被推翻，人為增加了從“無序”恢復到“有序”的時間。
一個有效的管理者應該是一個規范化的高手，能把復雜無序的工作標準化、規范化、簡單化，從而使普通員工可以完成原本無法完成的工作。
Δ有章不循造成的無序：
隨心所欲，把公司的規章制度當成他人的守則，沒有自律，不以身作則，不按制度進行管理考核，造成無章無序的管理，影響員工的積極性和創造性，
影響部門的整體工作效率和質量。這種人為造成的無序危害更大。
Δ業務流程的無序：
直線職能制的縱向部門設置，對橫向的業務流程嚴重割裂，各部門大多考慮一項工作在本部門能否得到認真貫徹，而很少考慮如何協助相關部門順利實施。
通常考慮以本部門為中心，而較少以工作為中心，不是部門支持流程，而是要求流程圍繞部門轉，從而導致流程的混亂，工作無法順利完成，需要反復協調，加大管理成本。我曾查閱過幾家公司的各項管理規定，發現一個比較有趣的現象：
公司的各項規定很少按照橫向業務流程的順序來編寫，大多數是按照縱向部門來編寫，兩個部門間如何交接則語焉不詳，實施時就會造成無序。
這些無序出現的頻次多了，就會造成企業的管理混亂。
管理者應該分析造成無序的原因，努力抓住主要矛盾，思考在這種的無序狀態中，如何通過有效的方法，使無序變為相對有序，從而整合資源，發揮出最大的效率。
（3）浪費3——協調不力企業喪失凝聚力.
所謂協調，就是指組織中的一切要素、工作或活動要和諧地配合，以便于組織的整體目標能夠順利實現。
有了良好的協調，就會出現1＋1＞2的協同效應。協調可以視為管理的一項基本職能。而如果在管理工作中協調不力，就會造成工作停滯等方面的浪費：
（協調不力的浪費包括以下方面）
?工作進程的協調不力：
由兩個部門共同承擔的工作出現問題，雙方都不主動聯系，還需要第三個部門協調，工作進度當然會受到影響。
某些工作應由哪個部門負責沒有明確界定，處于部門間的斷層，相互間的工作缺乏協作精神和交流意識，彼此都在觀望，認為應該由對方部門負責，結果工作沒人管，原來的小問題也被拖成了大問題。
?上級指示的貫徹協調不力：
對上級的工作指示及相關會議布置的工作沒有傳達，即使傳達了卻沒有進行有效的協調來組織落實，形成口號接力，工作在本部門出現停滯，沒有得到有效地貫徹，形成工作盲區。
?信息傳遞的協調不力：
信息流轉到某個部門出現了停滯，使應該得到這些信息的相關部門掌握不到，難以有效地開展工作。信息沒有分類匯總，停滯在分散之中；信息沒有得到充分分析、核實和利用，依舊停滯在原始狀態之中；
信息不準確，造成生產盲目、物資供應混亂、計劃的頻繁調整、沒有效益的加班及庫存的增加。
更有甚者，把信息視為本部門或個人私有，有意不再傳遞，則影響更大。
?業務流程的協調不力：
絕大多數的管理活動，不是一個部門所能獨立完成的，需要兩個以上部門相互配合，按橫向的業務流程來完成。
但是由于縱向部門設置對業務流程的割裂，會形成一些斷點，如果不能及時搞好協調，業務流程就不能順利運行，會造成后續流程停滯，形成損失，即使想方設法繞過去，也造成效率降低，還可能達不到預期的效果。
協調不力是管理工作中最大的浪費之一，它使整個組織不能形成凝聚力，缺乏團隊意識、協調精神，導致工作效率的低下。
（4）浪費4——生產經營要素閑置.
我們把管理工作中的庫存浪費稱之為“閑置”。
機構重疊，職能重疊……，形成人浮于事，使生產經營要素不能得到有效利用，造成了閑置的浪費。
【閑置的浪費包括以下幾個方面】
?固定資產的閑置：
過于樂觀地估計了市場形勢和低估了生產潛力，熱衷于擴大規模，容易導致固定資產的閑置，廠房、生產設備等因開工不足而導致浪費，使公司的成本升高，利潤降低，競爭力下降。
這種浪費最容易出現在高層領導身上，因為他們要把組織做大，創造政績，即使有可行性分析，也充斥著樂觀的估計，甚至領導者有意識地夸大預期效果。
?職能的閑置或重疊：
公司在進行組織設計時為某些部門設置了一些職能，但在實際工作中，該職能卻沒有發揮作用，造成了部門職能的閑置，而且對公司的相關工作產生了影響。
兩個部門承擔了類似的工作，職責有部分交叉重疊，好像誰都可以負責，其實是誰都不負責。
錯時互相推諉，取得了成績又相互爭功，易導致工作中互相牽制，影響組織效率。
?工作程序復雜化形成的重疊：
在某些情況下，對于一些不重要的任務，上級其實只承擔簽字的職能，但如果沒有上級的簽字或認可，則業務就無法進行，會出現等待和停滯等浪費。
上級如果擔心失去權力，則下級就會事事請示，長久下去，組織就會逐漸僵化，失去活力。
這是每一個層級的管理者都可能犯的錯誤。唯有敢于授權，才能簡化流程，提高效率。
?人員的閑置：
人多好辦事，都強調本部門工作的重要性，增加人員，三個人干兩個人的工作。
由于工作量不飽和，帕金森定律就發生作用了：為了避免上級“人浮于事”的批評，就開始制造出額外的工作，例如總務部增加一個文員，為了填滿她的工作時間，就會以公司或者部門的名義通知其它部門，請提交××計劃、總結和報表，于是就制造出了額外的工作，形成了一連串的連鎖浪費。而該文員有工作可做了，而且達到了“細化管理”的效果。
@備注：帕金森定律：
帕金森定律（Parkinson's Law）是官僚主義或官僚主義現象的一種別稱，在管理中，管理機構會像金字塔一樣不斷增多，管理人員會不斷膨脹，每個人都很忙，但組織效率越來越低下。這條定律又被稱為“金字塔上升”現象。
*預防帕金森定律的方法：
第一，建立學習型的組織。當一個組織內的成員都善于學習、不斷進取的時候，才能保證管理者能夠持續的滿足管理崗位的需求。
第二，招聘員工要公平公開和透明。建立全方位的招聘機制，不能夠讓被招聘員工的直接上級來全權招聘，而應該讓更高級別的管理者參與進來，這樣就避免了用人者出于私人目的而任用比自己能力低下的員工。
第三，建立人才培養機制。組織內部要建立積極的人才培養或儲備制度。對于一定級別的管理者，在其績效考核中要加入下屬員工的培養指標。管理者必須每年要有向上層輸送管理人才的指標，要有發現人才、培養人才的任務。這樣，則可以防止管理者只任用能力比自己低的人。
第四，定期對勞動分配率和人事費用率進行考核。
勞動分配率=人工成本/產出增加值，反映的是企業新創造價值對員工分配的份額。
人事費用率=人工成本/銷售收入，反映勞動投入占實現價值的總產出的比例。
定期對部門或組織進行這兩個重要指標的考核，使其維持在合理的范圍之內。
第五，走向平臺型組織。
平臺型組織是一種用戶需求“拉動”的組織，企業的動力來自接觸用戶的前臺項目，前臺拉動中臺，中臺拉動后臺。總之，企業去除了以后臺管控為主的官僚主義，所有部門、團隊、員工圍繞用戶需求創造價值。平臺型組織的激勵機制是一種“內部市場化”，其效果是讓員工成為自己的CEO。進一步看，這種機制還能開放地引入外部創客，讓企業成為平臺。
Δ信息的閑置：
比如有一家企業，公司內外充斥著大量的信息和原始數據，本應當從中汲取有用的信息，但管理層未經過匯總、分析等處理，進行放大輸出；
所以有些公司在信息閑置方面的浪費是極其驚人的，需要從根本上進行變革，從信息的有目的搜集開始，經匯總、分析、存檔、再輸出的全過程中，找出不準確、不及時的浪費，并進行根除。
扁平化管理、業務流程再造、組織再造、過程管理等方法，都是工作流程化、規范化、職責化的有效措施，可以從某種程度上減少閑置的浪費。
但是，更重要的是思想不能閑置，流水不腐，如果能不斷地用新的管理思想去沖擊舊的思維，自然會采取有效的對策去消除因閑置而發生的浪費。
（5）浪費5——應付。
顧名思義，應付就是工作雖然干了，但是不主動、不認真，敷衍了事，不追求最好的結果，從而缺乏實際效果，是責任心不強的一種表現形式，這種浪費在工作中是經常見到的。
?應付基礎工作：
在體系管理中，許多應該日常進行的工作沒有認真去做，不重視日常規范管理，缺乏踏實的基礎工作，稽核前突擊表面工作，以應付檢查，實際效果可想而知。
為什么國內的ISO9000質量體系資格證書的含金量越來越低？因為許多企業都可以把審核員擺平，即使出現問題也會與管理者代表內部交流，末次會議上只會開出幾個一般不符合項，整改后自然獲得通過。
應付一下也能過，那么認真干什么。
Δ應付檢查：
公司布置的工作，沒有按計劃要求去完成，只做一些表面文章，去應付公司的檢查。人們常說：干沒干是態度問題，干得好不好是水平問題，其中的含義是非常值得玩味的。如果檢查工作的人員也應付，或者礙于情面不予指出，就會形成空對空。
Δ應付導致前松后緊：
在涉及系統性和流程性工作時，如果前面不認真，則將對后續工作產生較大的影響，例如交貨期確認不準確、不及時，就會導致生產制造系統出現額外加班等多種浪費。
?應付造成虎頭蛇尾：
在工作中沒有計劃與自查，做事只做前面，隨著時間的推移，后面的就忘做了甚至不做了。工作缺乏主動，讓做什么事，只是應付了事，而不是自己嚴格要求要做得更好。這些都對工作產生極大的危害。
應付的浪費主要是由責任心不強和素質低下等造成的，它實際上是工作中的失職，這種浪費對組織的損害是隱性的，將逐步侵蝕組織的肌體，是一種慢性。
對這種司空見慣的浪費現象，決不能麻木不仁，聽之任之，而應該建立健全以績效為中心的監督考核機制，以減少浪費。
（6）浪費6 ——“低效”反復發生.
低效的含義包括：
?工作的低效率或者無效率：相對于管理工作的高效率而言，低效率造成的隱性浪費是非常大的；原來只要一個人承擔的工作，需要兩個以上人員來完成；應該按計劃完成的任務反復拖期。
?錯誤的工作是一種負效率：沒有一次把事情做好就是最大的浪費，應該正確完成的工作被做錯，會出現返工、重做、糾正等浪費，甚至影響到整體。如果是高效率地完成了錯誤的工作，則損失更大。更可怕的是，這種錯誤在某種程度上是被允許的，會被以各種各樣的原因、理由來掩蓋住，從而反復發生，造成類似的浪費。我們允許的是創造性的失誤，而不允許反復發生低級的錯誤。
Δ造成低效率的原因分析：
①管理者的低素質：學習能力的不足，危機意識的淡化，造成許多人員的素質滿足不了工作的需求。
在每個組織中，人員的素質肯定參差不齊，抱怨是沒有用的，更不能把責任推到普通員工的身上，只有低素質的管理者，而沒有絕對低素質的員工。高素質的管理者能夠通過培訓指導，用人所長，人盡其才，有效地帶領員工完成任務。一頭獅子帶領一群羊和一只羊帶領的一群獅子是完全不一樣的。
因此，應該從中高層管理者身上尋找原因，而不能把責任簡單地推諉給下級。
②方法不當：人員安排不得當，會導致低效率，計劃安排不合理，工作難以按期完成；順序安排有問題，會造成主次不分，重點工作無人做。
③固步自封的僵化思想：過去的成功經驗、過去行之有效的方法，會使某些“成功”人沾沾自喜，沉湎于過去的輝煌之中，從而不思進取，不繼續提高自己，使用原有的一套來面對千變萬化的內部和外部環境，不僅導致了低效率，甚至會拖累整個組織的前進腳步，成為整個組織前進的絆腳石。
只有不斷學習新知識，接受新思想，才有可能解決新問題。
（7）浪費7——管理無 “理”可依。
管理成本是企業成本構成的一項重要組成部分，即各職能部門在生產、供應、設計、品質、財務、營銷等過程中產生的費用成本。
管理必須依“理”行事，來控制成本，減少浪費，否則就會受到懲罰。
“理”在企業管理中具體指“目標、指標、預算、計劃”，但是，如果“理”本身存在問題，則危害更大。
①目標指標不合理：
管理是要有“理”可依，但前提是“理”是正確的。
如果“理”本身出現了問題，或者我們理解錯了，那么結果就可想而知了。
就像解一道數學題，如果已知條件不完全甚至是錯誤的，即使運算過程再精彩，也推導不出正確的結果。
②計劃編制無依據：
公司下達了目標指標，卻不知道怎樣分解，靠“拍腦子”和想當然去制定預算和計劃，缺乏可執行性。
對于非量化的工作，不進行細化，不具備可操作性。
短期計劃沒有圍繞中長期計劃進行編制，兩者之間出現脫節和背離，沒考慮連續性。計劃編制拖拖拉拉，事態緊急才下發，忽視了及時性。
對于這種計劃，如果不進行修改和調整，甚至推倒重來，將帶來極大的危害。
③計劃執行不嚴肅：
上級沒通知我，我不知道計劃的內容，所以無法執行；實際情況變化過快，使計劃無法執行；由于前道環節工作沒有及時完成，致使計劃無法完成；公司制定的目標、指標由于執行有困難而不予落實，按照自己想象的內容去執行；接到計劃后根本不看，計劃的內容是什么都不知道，或者簡單看一下就扔在 一邊，根本談不到執行。
④計劃檢查不認真：
反正計劃考核由公司統一進行，日常我就不用再進行檢查了。
計劃出現了偏差，要么是計劃制定高了，要么是計劃漏編了，肯定是有原因的，何必追究呢。
完成得差不多就行了，逐項落實多費事啊。
⑤計劃考核不到位：
由于無法了解和掌握計劃的進度和完成情況及存在問題，而難以實施考核。
即使發現了問題，也不檢討反省，客觀地分析存在差異的原因，而是一味強調理由，推卸責任，逃避考核。
發現問題后，措施不到位，致使下期的計劃中又沒有體現或糾正，導致問題長期存在。
都在一個公司工作，低頭不見抬頭見，何必得罪那個人，輕描淡寫來幾句，可保下回我沒事兒。
⑥ 投入產出不匹配：
目標指標雖然完成了，但是成本是否過高？投資回報率是多少？
已經知道要得不償失，但因為已經向總公司提交了計劃，而硬著頭皮干到底，
不愿意承認失敗，使企業繼續遭受損失和形成新的浪費。
管理的浪費在日常管理中是經常存在的，但是又是難以度量的，它不像出現廢品那樣直觀，因此而形成的管理成本的隱性浪費經常被忽視，甚至被視之為理所當然，難以形成消除浪費的動力。
管理工作中的七種浪費要比生產作業中的七種浪費嚴重的多，但是解決起來也困難得多。因為生產現場中的浪費大多數可以量化，然而管理工作大多為軟性指標，具有較大的彈性，要想進行量化和細化相對較困難。
作為一名生產車間管理者，必須引導車間各級人員對管理工作中的浪費形成共識，齊抓共管。從消除點滴的管理浪費做起，向著徹底消除浪費的目標一步一步地堅定不移地走下去。
6、學會向上管理和向下負責。
行業內普遍有這么一種現象：幾乎所有的管理者都會認為管理是向下，而負責是向上的。
如果你問大家，你向誰負責？你得到的答復一定是：我們向領導負責；你問大家，你管理誰？那么結果也一定是我管理下屬。但這個答復不完全正確。
向上管理，管理自己的上司：我們知道，管理需要資源，資源的分配權力在你的上司手上，這也是由于管理的特性決定的。因此，當你需要進行管理的時候，你所需要做的就是獲得資源，這就需要對你的上司進行管理。我們可以這樣定義向上管理：“為了給你、你的上司和公司取得最好成績，而有意識地配合你的上司一起工作的過程”。向上管理，簡單的說，就是發現上司的長處，盡量避免上司的短處。
向下負責，為下屬提供機會：負責是一種能力的表現，也是一種工作方式。當我們說我們會對你負責的時候，實際上已經把你放在了自己的生存范疇中，我們可以這樣定義向下負責：“為了給你、你的下屬和公司取得最好成績而有意識地帶領你的下屬一起工作的過程”。向下負責，簡單的說，就是發揮下屬的長處，盡量避免下屬的短處。
7、善于做好生產現場管理。
現場管理是企業管理中不可少的一個重要環節。做好現場管理工作，不僅要求現場管理者具有一定的管理經驗，還必須對現場各工序的諸多環節了如指掌，熟悉各工種的基本作業，并能夠把握住生產線各種管理要素，把現場管理工作處理得井然有序，有條不紊。現場管理水平的高低是衡量企業管理水平的具體表現。
8、是各種管理工具熟練應用的多面手。
管理，是一門藝術，也是一門學問。要想當好一名合格的、優秀的管理人員，必須不斷更新自己的知識層面，掌握現代管理工具，車間管理常用的管理工具如下：
（1）“6S”管理。
開展“6S”管理活動能創造良好的工作環境，提高員工的工作效率。整齊、清潔有序的環境，能促使企業及員工提高對質量的認識，獲得顧客的信賴和社會的贊譽以及提高員工的工作熱情、提高企業形象、增強企業競爭力。
作為一名生產車間管理者，不僅要熟悉“6S”、了解“6S”，更要推行“6S”，使“6S”像企業文化一樣，無孔不入，深入人心。
（2）QC七大手法
作為車間管理者的使命就是發現管理過程中存在的問題、識別改進的機會，持續改善管理方法，提升管理績效，穩定產品質量，所以，要掌握并能善于運用常用的統計手法，不僅有助于車間管理過程中存在的問題，更有助于提升車間管理者的工作思路與解決問題的能力。
Δ備注：QC七大手法包括：控制圖（管制圖）、直方圖、魚刺圖（因果圖、特性要因圖）、柏拉圖（排列圖）、檢查表、層別法（數據分層法）、散步圖（相關圖）。
（3）量化管理。
量化管理是管理中的一門學科，將員工每日工作細化評分，不僅可以提高他們的競爭意識，而且可以減少生產成本，提高工作效率。作為一名生產車間管理者，要將量化管理當作員工績效考核的一個重要手段，將它與晉職加薪緊密結合起來，并將量化管理具體內容及成績張榜公布，讓員工有所比對，認識到自己的不足，從而刺激員工的榮譽感，增強其工作的積極性。
Δ備注：量化管理，是一種從目標出發，使用科學、量化的手段進行組織體系設計和為具體工作建立標準的管理手段。
?量化管理的五項原則：
①工時定額化。采用科學的操作方法，以便有效利用工時，提高工效，研究工作時動作的合理性，去掉多余的動作，改善必要的動作，并規定出完成每一個單位操作的時間，制定出勞動時間定額。
②分工合理化。對工人進行科學的選擇、培訓和晉升，選擇合適的工人安排在合適的崗位上，并培訓工人使用標準的操作方法，使之在工作中逐步成長。
③程序標準化。制定科學的工藝規程，使工具、機器、材料標準化，并對作業環境標準化，用文件形式固定下來。
④酬金差額化。把工人工作任務完成情況與工人工資收入相聯系，實行具有激勵性的計件工資制度，對完成和超額完成定額的工人以較高的工資率計件支付工資；對完不成定額的工人，則按較低的工資率支付工資。
⑤管理職能化。管理和勞動分離，管理者和勞動者在工作中密切合作，以保證工作按標準的設計程序進行。
（4）人事管理與績效考評。
一個好的生產車間管理者，也應是一個合格的人事管理者，因為，管理，其主體就是人。作為一名生產車間管理，應熟練掌握人事考評制度，熟悉員工的招聘、培訓以及晉升程序、要求。將量化管理與人員的晉升結合在一起，合理地實行能者上、庸者下、平者讓的競爭制度；管理者要善于激勵員工，培養員工的進取心、積極性，在車間內部營造爭先創優的良好氛圍。
作者：企業管理變革推動與實施者
張驥老師
專注企業管理改善，貼心服務實體經濟，現場咨詢、輔導與培訓，助力企業發展。
