酒店建言獻策100條;酒店建言獻策5條

導讀：“管理是一種實踐，其本質不在于‘知’而在于‘行’；其驗證不在于邏輯，而在于成果。”學管理、做管理的人經常能聽到這句話，但是在踐行時總會遇到各種各樣的問題。如何做管理，大家眾說紛紜。本人根據自己二十多年酒店從業經歷，將從三個方面來分享一下酒店管理者的心得。

一、經營與管理的關系

1、目的是不一樣的

一般情況下，經營我們說的是效益最大化，管理是效率最大化，雖然只差一個字，但其實差別很大。效益，通俗易懂地表達就是多賺錢。效益是一個加減法，收入-成本=利潤；效率是乘除法，投入產出比，有比值關系（人效、店效、坪效）。效益最大化講的是經營，效率最大化講的是管理。

酒店管理地好，通常我們的理解是管理很規范，是管理的一種表面現象。管理為效率服務，效率是好的管理的結果。給員工發工資，重大的前提就是管理要有效率。給員工漲工資，只有一個理由，即員工的效率要提高。

2、核心不一樣

比如有些酒店提供送餐上門給客戶這件事情，這不是管理行為，這就是一種經營行為。酒店的目的并不是送餐本身，而是提高用戶口碑，提高未來的用戶轉化率。所以酒店服務、產品開發一定是用戶導向，而不是客戶導向。

所以經營思維就是用戶思維，它強調為用戶創造價值，強調外部導向、市場導向、用戶導向，而管理思維則是員工思維，它強調工作績效、KPI考核。兩者還是有很多的區別的。

3、性質不一樣

經營思維就是永遠要思考酒店下一步該怎么發展，必須要眼光向外，要能看到機會，要分析行業趨勢，要主動前瞻性布局增長點。所以我們很多酒店管理者一定要懂得經營，經營是外部導向，是擴張的，當然也是冒風險的。

為什么管理學的多的人，不太適合創業，因為管理思維是內部導向，是控制性的（但管理不等于控制），強調穩定、規范與秩序的多。比如要建立良好的組織，要有流程、有約束。這些大多數會限制創業階段的企業發展。

經營人才和管理人才的人格也完全不同。真正經營的人是大開大合、不拘小節的，而管理型的人格相對都是謹小慎微，心思縝密的。在一個企業里這兩者很難完美融合在一個人身上。每個人都會有偏向，要自我分析我們是偏向經營性人格還是偏向管理性人格，要發揮自己的長處。

4、經營和管理的突破點不一樣

經營永遠要知道主要矛盾是什么，舍小求大，打蛇打七寸，四兩撥千斤，在關鍵點上絕對不能輸。比如市場策劃想到一個好的點子，渠道搶到一個好的位置，這都是經營，就是找杠桿。但管理上沒有“抓大放小”一說，管理無小事，就是注重細節，以小促大，一步一個腳印，來不得半點馬虎。比如提升組織能力，想“一招鮮吃遍天”或者“一步到位”是不可能的，一定是一步一個腳印的去做。

一些偉大的人，他們的人格是“分裂”的，很多矛盾的特征會體現在他們身上，但他們能融合地很好：一會兒要嚴厲，一會兒要仁慈；一會兒要放權，一會兒要把權力牢牢把握在自己手里。做好經營與管理也對領導者提出非常高的要求，一會兒要“舍小求大”，一會兒要“以小促大”；一會兒要思考戰略問題，一會兒要注重細節。領導者經常需要處理矛盾的事情，這都來自于經營管理的特質不同，這些不同對領導者的精神挑戰非常大。

5、從領導角度看，管理是強調落實和權威執行，經營是強調洞察和民主決策

比如董事會和經營層區分地非常清楚。董事會是方向、戰略，外部導向，經營層強調的是管理和執行。如果管理層面天天思考戰略問題，天天質疑領導的決策，天天想著建言獻策，那么酒店執行力就會大打折扣。但在經營上不能一言堂，因為經營的決策設計酒店發展甚至生死，要認真琢磨與討論，這時候主要領導的洞察力與領導班子的建言獻策能力非常重要。

二、組織能力建設

1、什么是組織能力?

組織能力就是把一群平凡的人聚集在一起做成一件非凡的事的能力。我們在酒店發展過程當中，都會有這樣的困惑：往往都看不上身邊的人，總覺得缺乏人才，好的人都在酒店外面，不斷找人，但事后發現最后能夠長久發展的往往還是身邊的人。

組織能力關注的最重要的不是人本身，盡管人依然重要，關注的焦點在于酒店的系統文化機制的打造。任何一個酒店的組織能力都必須自己種、自己找，每個酒店都不一樣，無法復制，拿來就用。而且組織能力是時間的函數，必須靠時間來積累，不能著急。

如何來判斷一個酒店的組織能力強不強？一般有兩個標準：

第一，領導者是不是“可脫身”或“可替換”。

如果領導者不管，酒店是不是依舊可以運轉地很好。比如老板經常不去酒店也沒有問題，說明至少具備了初步的組織能力。但這還不夠。

第二，不依賴于特定的能人。

一旦酒店依賴于特定的能人就很會麻煩。如果換一個人就不好了，說明是這個人很好，而不是組織能力很好，這就會有風險。組織不能依賴于特定的幾個人，否則肯定做不大。三國皆亡，但蜀先亡，就是因為諸葛亮太能干了，事必躬親，甚至連一點小罰款都要自己草擬文件，導致缺乏組織能力。吳國最后一個滅亡，因為人才輩出，組織能力比較均衡，企業文化建設地很好，如果比單個人能力，吳國可能沒有一人能比肩諸葛亮，但戰爭比的不是個人能力，而是組織能力。以上這兩點就是檢驗我們是否具備組織能力的兩個根本點。

2、組織能力建設的三個維度：人、事、人與事的關系

人、事、人與事的關系這三個維度都要考慮，才能把組織能力建設好。

人：如何最大程度地激發和培養人的潛能。

我就解決“人”的問題認為是“三角概念”，“人”講究三個維度。

（1）解決員工的意愿問題，即愿不愿意做的問題，與酒店的文化和激勵機制有關。

員工做事，首先要看有沒有意愿，如果說員工的干勁和沖勁都不足，覺得酒店發展和我沒有關系，無所謂，這就會有問題。好的組織都是員工自我驅動的組織，不用揚鞭自奮蹄。這就是自驅力，自己想做，不是領導要我做。發自內心要實現增長、要做出成就，這來自于企業文化和激勵機制。企業文化是虛的，激勵機制是實的，一虛一實，兩個結合。

（2）解決員工的能力問題，是能不能做的問題，與酒店的培訓系統和選拔系統有關。

能不能做這個問題和企業的培訓體系、選拔系統有關。一是培訓，二是選拔，把真正能干的人選拔出來，他會越來越能干，這跟激勵機制的道理是一樣的。僅僅依靠培訓也不行，能力強了之后能夠承擔更大的事，那么就要給他更高的平臺。

（3）解決員工的賦能問題，是允不允許做的問題，與酒店的治理、文化、分權系統有關。

員工賦能和員工能力不同，與員工意愿也不同。員工賦能就是允不允許做。在部分企業里可能存在這樣的問題：你沒有權力，或者領導不給你權力。這涉及到企業的治理結構、文化和分權系統，但大多數企業這方面的問題基本上是解決了。當然，也會存在極少數老板非常獨裁，要求所有事必須聽他的這種情況。如果從老板角度看，招一個職業經理人來，他想做事老板卻不允許，那么招這個人的意義何在？

人的維度就是這三點：有心、有力、有體制。好的平臺、強內驅力的人、高素質的人，組織能力就解決了三分之一。人是核心，把人放在第一，第二才是事。

事：就是標準加流程，沒有標準和流程就不能復制。

（1）什么是標準？

標準就是不需要去論證，只需要去執行的東西。比如餐廳員工為客人上菜，客房服務員為客人打掃衛生，進門見到客人的話術是什么，如何介紹自己等等，這些都是標準。所以為什么做酒店服務特別難，因為它就是不斷與細節較真。所有好的酒店都有很完善的標準。

（2）什么是流程？

簡單說即做事的先后順序。這個先后順序是在實踐中摸索出來的，來自群策群力。如果沒有花費足夠的時間和精力，不斷地在事上磨，越來越精湛，精益求精，不可能變成專業的高手。

（3）沒有標準和流程，就不能復制

為什么很多連鎖酒店越開越多，但管理效率卻越來越低呢？因為完全依靠人，依靠人并沒有錯，但真正做大的酒店，一定不是人拉著事，而是事推著人走，使人變得簡單、易選。比如肯德基、麥當勞，任何人去學習一個月，一定會非常優秀。因為他們已經有成熟的標準和流程，甚至有的已經用設備固化了，溫度設定為25度，想改為26度都調節不了。事情的先后順序也非常清晰，只要按照流程去做即可。

人與事的關系是如何去考核（KPI、OKR等）。

人與事的關系可以相互促進。厲害的人招進來可以把事做漂亮，事做大之后可以繼續招進厲害的人。人和事是相互促進的，好的人可以促進事做的更好，事做的好又可以招來更多更好的人，這是一個良性循環。良性循環要找到切入點。可以從人去切入，找一個厲害的人過來；或者從事去切入，先把事做大，這兩點必須都要做。所以人與事的關系就是讓人與事更好地結合。

如何評價一個人是否合格？如何考核事情做得好不好？這就是人和事之間的關系。考評實際上是兩個詞：考是考核，一般指的是事。這個事主要以固定不變的為主，或者以理性思考為主。評是評價，一般指的是人。人都會有主觀成分，會夾雜一些其他維度。比如這個人領導能力怎樣，發展潛力怎樣，要綜合去評價。

評價會影響人的晉升，影響人的發展潛力，但是不影響當期的收入，所以這兩個詞不能混用。收入與事掛鉤，答應的就要兌現，不能失信于人。但評價是另一回事，評價面向未來，考核面向過去。

三、關于授權的問題

企業大了，必須要授權。以前我曾經整理過一個關于分權的十六字方針：“集權有道，分權有序，用權有度，授權有章”。哪怕你理解了這十六個字，但實際工作中可能還是不知道怎么授權。所以授權在管理領域最體現領導者的藝術。既要讓下屬拼命做，有活力，還不亂，不失控，這個度的拿捏非常難。

1、授權不授責

什么是責？這里的責就是企業代理經營之責。譬如說董事會選舉總裁負責企業的經營發展，總裁就是要承擔代理經營責任，這個責任不管你采取什么樣的經營和管理的方式，哪怕你把權力都授予出去，讓別人行使。但是你的責任，必須還要你來接承擔是不可推卸的。下面各級經理也是如此，道理都是一樣的。

2、目標不可授予，但可商討

沒有企業會把目標授權，目標是不可以授權的。目標一旦授權，企業就會亂套，大家想怎么做就怎么做，但是目標在確定之前可以商討。

3、責、權、利、能、四項匹配是機制的核心，不能錯位

這也是授權的前提，非常重要。什么是好的機制？好的機制就是責、權、利、能的匹配，就是承擔責任的人必須賦予權力給他，做好做不好要有利益匹配，最后還要看他是否有能力承擔這個責任。很多酒店做不好，就是由于責、權、利、能是分裂的。有權利的人沒責任；有責任的人沒權利；有責有權的人，做好沒利，做不好可能還有處罰；有權有責但是沒能力，又不給他培訓，那也做不好。所以權責是永遠不能脫身的，這兩個是“親兄弟”，是手心手背，有權一定要背責，有責一定要賦權，這是根本的前提和出發點。而利是結果，把事做好，享受利益，能力則是責權利匹配的前提。

4、激發善用每個人的權利，少用自己的權

責權利在這里涉及到兩個詞，這個責權利指的利是“權利”，而不是“權力”，這兩個詞不一樣。“權力”是指讓別人去做他不想做的事，比如你是部門負責人，有權力讓下屬做他們不愿意做的工作；而“權利”是指自己做自己想做的事，比如憲法所講的每個人都有生命權、自由權、追求幸福的權利，這些都是權利。我們講人權指的是“權利”，而“權力”是強制性的。

所以好的領導要把每個人的權利激發出來，少用“權力”。“權力”用多了之后，領導力會大打折扣。正確的做法是，要告訴下屬做這件事很有意義，會獲得很大成就感，同時也很適合做這件事，做完之后還有好處。他聽完后會發自內心地愿意做，那么他的“權利”就被激發出來了。

5、授權要有階段性

授權要有階段性，比如：你是一個小店的老板，就沒有太多必要授權，而應該踏踏實實從基層管理一點一滴做起。所以授權要考慮組織規模、文化復雜程度、決策重要性、企業文化等N個因素。授權不是管理的必修課，不是建立組織一定要有授權。如果你覺得有持續而充沛的精力能管理好現有的體系，那么不授權也沒問題。關鍵是要能夠對管理的結果負責任。但往往企業做大了之后就不行，因為一個人的精力、能力是有限的。

6、授權可行在于邏輯閉環

很多老板會說：“我現在還不能授權，因為下屬的能力不行，我擔心授權給他會失控。”這句話肯定有道理，能力不行授權給他肯定會失控。但如果再去問員工，員工也會說：“我能力很強，但是領導不信任我。”這是大多數酒店所面臨的問題，從邏輯上看它是一個死循環。下屬沒有權力，也就沒有機會培養能力，沒有能力老板就不會授權給員工；老板不授權給員工，那么員工更沒有做事的意愿，更無法提升能力。

那么這個邏輯死循環一旦形成之后如何打開？應從主控一方打開(在員工面前，老板或者領導代表著權力的主控一方，即權限比員工要大)。作為主控一方，這個邏輯死循環要主動先解。即使員工能力不行，也要放權。員工能力不行，可以再找員工能力強的或通過培訓提升能力，但是“放”這個動作一定要先做。

7、組織中的信任是基于兩點：一是契約，二是業績

組織當中的信任是理性的，一是契約，二是業績。你只有不斷打勝仗，不斷創造業績，才能得到信任。所以在用人的時候，不能上來就稱兄道弟，不談規則，沒有業績要求，肯定會出現問題。

組織的信任區別于人與人之間的社會信任。社會信任是一種中國文化，它基于圈層文化和血緣文化。不能把社會信任帶到組織中來，會出現問題，這也是許多家族企業做不大的原因所在，因為它沒有建立契約，沒有建立基于業績考核的標準，或者即使建立了也是空的。如果你放權給跟了你10年的人，那不是放權，是默契。

我們不能把狹隘的社會信任帶到組織里，應該大膽任用陌生人，把契約內容和業績要求說清楚，該怎么做就怎么做。