項目經(jīng)理自我總結及評價,項目經(jīng)理自我總結評價100字

#妙筆生花創(chuàng)作挑戰(zhàn)#

很多技術人員都想要轉型管理，以實現(xiàn)職業(yè)的進一步躍升。但在轉型過程中，卻發(fā)現(xiàn)項目經(jīng)理并不是想象中那樣，只是交代交代任務，和客戶對接一下需求那么簡單。

先不提業(yè)務能力所需的進一步錘煉，單是角色轉變本身，就需要技術人員克服自身很多舊有的思維模式。

這個過程意味著你要不斷地懷疑自己，批評自己，迭代自己——這個過程，就像鳳凰涅槃重生，把每一個不夠優(yōu)秀的“舊的自我”殺掉，最終迭代出更強大的自我。

為了成為一個合格的項目經(jīng)理，你需要完成三次重生。

1、從被動接受任務，到主動負擔成敗

技術人員，是對任務負責的。

當你作為技術人員，收到一份任務（需求），別人會明確地告訴你，完成這個任務的指標是什么。你把這個指標做到，你的任務就算完成了。

但當上項目經(jīng)理之后，你開始對目標負責。

目標是明確的，但實現(xiàn)這個目標需要完成哪些任務，多少個任務，每個任務的指標又是什么，都是不明確的。

后者顯然比前者要復雜得多，需要去思考和解決的問題也多得多。這也是技術人員晉升項目經(jīng)理需要邁過的第一道坎兒：被動接受到主動解決的轉變。

主動意味著承擔責任。當上級責問你“為什么這個事情沒做好”的時候，你絕不能委屈地抱怨說是下屬沒完成好任務。

就算是下屬沒做好，項目經(jīng)理也要負全責。項目經(jīng)理的存在，就是不管發(fā)生什么情況，都要解決一切問題，達成最終的目標。

沒完成目標，哪怕你作為項目經(jīng)理再苦再累，公司也很難認可你的付出。沒有成效的努力，毫無意義。

2、從用自己的手，到用別人的腦

很多項目經(jīng)理，都是因為技術能力強，才從團隊里被提拔出來的。

這意味著，當你成為項目經(jīng)理后，你的團隊成員大部分都是技術不如你的人。當你發(fā)現(xiàn)他們無法把工作完成得像你那么好的時候，你必須做到一個字：忍。

千萬別把下屬的工作搶來自己做。前面提到，項目經(jīng)理必須對目標負責，如果總是去干涉單個任務完成的好壞的話，你會忙得焦頭爛額，以至于無法把握整個項目的方向和進度，最終偏離應達成的目標。

作為項目經(jīng)理，你需要從依靠自己，變?yōu)橐揽縿e人，同時把自己的想法，變成下屬的行動。

這就是技術人員晉升為項目經(jīng)理需要經(jīng)過的第二個坎兒：溝通。

你需要把你的決策，同步到你團隊成員的大腦中。你要跟他們溝通清楚，你到底需要他們做什么，以及，為什么要讓他們這么做。

你只有讓團隊成員發(fā)自內心地理解并認同你分配給他們的任務，他們才會積極完整地執(zhí)行，而不是簡單的糊弄。

這需要項目經(jīng)理具有很強的溝通能力，以及愿意幫助團隊成員成長的耐心。二者缺一不可。

3、從小我的滿足，到大我的成就

什么是小我的滿足？

我們每個人都喜歡被別人表揚；你把需求完成得又快又好，你真厲害；你實現(xiàn)了技術上的突破，你真是大神；……

相信每個人都喜歡聽到這樣的表揚。

但，如果是你團隊其他成員收到這樣的表揚，影響力越來越大，被越來越多人認可的時候，你是什么感覺？

如果你感覺被威脅，覺得自己的位置不保了，那你的團隊就很難做強，也很難承接更大更復雜的項目。

你要知道，項目經(jīng)理代表的就是自己的整個團隊，團隊成員的成功，就是項目經(jīng)理的成功，團隊得到的認可，就是對項目經(jīng)理的認可。

作為管理者，眼界要遠，心胸要廣，你的目標是帶領越來越強的團隊，去完成越來越大的項目，甚至實現(xiàn)進一步的職業(yè)躍遷。

如果你拘泥于和其他團隊成員在技術或業(yè)務上“爭寵”，真正限制住的，是你自己的職業(yè)發(fā)展。

寫在最后

我看過這樣一句話：精英應該是個動詞，而非名詞。

一個人要推翻自己自洽的世界觀是很難的。因此，所謂精英，就要不斷殺死自己，向更優(yōu)秀的人汲取更好的價值觀和理念，碰撞和迭代，更新并成長。

成長就是不斷地和過去的自己告別。從技術人員到項目經(jīng)理的角色轉型也是如此，沒有一定的勇氣，和積極的進取心，就無法承擔更大的責任，更無法實現(xiàn)更遠的目標。