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比如，筆者今年看到了兩家企業(yè)，似乎都在做著別人看不懂、看不清的布局。一家是全球五百強(qiáng)企業(yè)華為，在年初宣布進(jìn)軍全球最大的PC企業(yè)聯(lián)想把持多年的筆記本電腦市場;另一家則是中國百年老字號品牌同仁堂旗下子公司同仁堂健康，進(jìn)軍王老吉、加多寶雙雄爭霸的涼茶市場。為什么在各自領(lǐng)域已成為翹楚，華為和同仁堂健康還要將觸角伸向其他巨頭的傳統(tǒng)領(lǐng)地，要在紅海市場與之做正面廝殺?

華為做筆記本，一方面是看到聯(lián)想在PC市場的遲暮，另一方面還看到二合一筆記本市場在快速崛起。對于志在將消費(fèi)者BG業(yè)務(wù)做成其第一大業(yè)務(wù)版塊的華為來說，繼手機(jī)之后布局PC市場，基本可以理解。那么，同仁堂進(jìn)軍涼茶市場的業(yè)務(wù)邏輯又是什么?

一是涼茶市場足夠大。哪怕從創(chuàng)業(yè)的角度看，同仁堂做新產(chǎn)品布局，首要考慮的因素也是要切入一個大市場，而涼茶滿足這個條件。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，2014年，涼茶行業(yè)整體市場規(guī)模達(dá)到420億元，2015年涼茶市場規(guī)模達(dá)到483億元。

可以想象，涼茶市場的雖然不會像2006-2010年期間那樣保持每年翻倍的增長速度，但在500億元規(guī)模的基礎(chǔ)上，哪怕每年增長20%，其總體市場規(guī)模也非常龐大。

二是行業(yè)機(jī)會尚存。盡管王老吉和加多寶目前在涼茶市場處于雙雄爭霸的局面，但這樣的競爭局面對后來者而言，并非沒有機(jī)會。

首先，王老吉和加多寶已然水火不容，不存在類似于滴滴、快的和美團(tuán)、大眾點(diǎn)評這樣合并的可能，這意味著涼茶市場沒有絕對壟斷者。

其次，涼茶行業(yè)曾經(jīng)爆發(fā)過大規(guī)模訴訟，各方利用公關(guān)、媒體的力量互相攻擊，在牽扯大量人力、財(cái)力的同時，對品牌也造成了傷害，消費(fèi)者對各方的不信任感在加劇。

再次，王老吉和加多寶的產(chǎn)品定位、品牌調(diào)性幾乎一致，在越來越注重差異化競爭的時代，二者仍然在“紅罐”“去火”等概念上纏斗，在講究新奇的快消品市場，很難持續(xù)滿足消費(fèi)者的需求。

三是同仁堂本身有積累。這種積累，首先是體現(xiàn)在同仁堂這個百年老字號的品牌資源上。消費(fèi)者對同仁堂品牌的科學(xué)專業(yè)、注重品質(zhì)的品牌印象，在做涼茶時一定可以加分。其次是體現(xiàn)在同仁堂的資金儲備上。處于醫(yī)藥行業(yè)，無論是同仁堂集團(tuán)還是子公司同仁堂健康的現(xiàn)金流都比較充足，充沛的資金對于進(jìn)軍快消品市場非常有利。最后，同仁堂早已在大健康市場布局，子公司同仁堂健康就是一家集生產(chǎn)、研發(fā)、銷售三位一體高新技術(shù)企業(yè)，在全國現(xiàn)擁有1800多家終端零售店鋪，近70家大型獨(dú)立門店，并在移動互聯(lián)網(wǎng)大潮中，率先全面推進(jìn)了O2O健康戰(zhàn)略。

基于以上的分析可以發(fā)現(xiàn)：市場足夠大，行業(yè)有機(jī)會，同時自己有積累和布局，同仁堂健康進(jìn)軍涼茶市場，在業(yè)務(wù)邏輯上完全沒有問題。

只是在業(yè)務(wù)邏輯上分析認(rèn)為同仁堂健康進(jìn)軍涼茶市場具備可行性還不夠，究竟同仁堂健康會采取哪些戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)打法，才是外界更為關(guān)注的。筆者認(rèn)為，樹立品牌、引發(fā)爆點(diǎn)、拓寬渠道、組織變革，至少這四方面是同仁堂健康需要考慮的。

盡管同仁堂品牌很強(qiáng)勢，但消費(fèi)者對其品牌印象主要停留在醫(yī)藥領(lǐng)域，并不能完全移植到新進(jìn)入的涼茶市場。所以，樹立同仁堂在涼茶市場的品牌形象至關(guān)重要。對同仁堂健康而言，盡管涼茶不屬于醫(yī)藥范疇，但仍屬于大健康領(lǐng)域，原有的品牌資源仍有助于其在新市場立足。另外，品牌塑造方面需要揚(yáng)長避短，特別是要將同仁堂的底蘊(yùn)深厚、厚道專業(yè)的品牌優(yōu)勢加以發(fā)揮。

樹立品牌之后還需要引發(fā)市場的爆點(diǎn)。無論是王老吉還是加多寶，其主打的用戶痛點(diǎn)是“上火”，因此消費(fèi)者想要“去火”，首先想到的一定是二者。類似的例子，還包括六個核桃，其主打的用戶痛點(diǎn)是“補(bǔ)腦”，并在露露等一眾飲料品牌的包圍中脫穎而出。所以，同仁堂涼茶需要找到用戶的某個痛點(diǎn)，并在宣傳上不斷強(qiáng)化其產(chǎn)品能夠解決這一痛點(diǎn)。

在銷售渠道方面，同仁堂涼茶則要盡快補(bǔ)齊短板。雖然傳統(tǒng)的醫(yī)藥渠道是其他競爭對手不具備的，但飲料快消品的主渠道仍是商超、零售店。王老吉和加多寶的比拼，其實(shí)更多的是在比拼渠道能力。因此，同仁堂涼茶需要盡快地拓展商超、社區(qū)零售店等渠道，實(shí)現(xiàn)O2O的落地和閉環(huán)。

組織變革則是關(guān)于人的調(diào)整。同仁堂健康之前的團(tuán)隊(duì)未必適應(yīng)貼地競爭的涼茶市場，因此引進(jìn)快消行業(yè)的營銷人才、引進(jìn)有著互聯(lián)網(wǎng)思維和實(shí)操經(jīng)驗(yàn)的人才加盟，將對同仁堂涼茶的成功起到關(guān)鍵作用。另外，在業(yè)務(wù)授權(quán)、激勵措施等方面，同仁堂健康也需要做出更多的變革，而不能照搬醫(yī)藥領(lǐng)域的既有經(jīng)驗(yàn)。

在打法上，總結(jié)起來便是——樹立健康的品牌大旗，抓住用戶的單一痛點(diǎn)，補(bǔ)足線下商超渠道，引進(jìn)適應(yīng)競爭的專業(yè)人才。

世上沒有蘋果，諾基亞也會倒下。原因在于：在產(chǎn)業(yè)迭代期，前者抓住了移動互聯(lián)網(wǎng)機(jī)遇，而后者固步自封。同樣的道理，同仁堂健康做涼茶能否成功，最主要的還是其能否抓住大健康市場爆發(fā)的機(jī)遇。

在戰(zhàn)略上，同仁堂健康已經(jīng)看到機(jī)會并已經(jīng)布局。但我們之前也看到很多案例，因?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略定力不夠出現(xiàn)搖擺，從而錯失風(fēng)口掘金的大好機(jī)會。比如，eBay網(wǎng)在向用戶收費(fèi)還是免費(fèi)的戰(zhàn)略方向上搖擺不定，而淘寶一開始就主打免費(fèi)策略，站在互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)口大獲成功，在擠掉競爭對手的同時，成就了阿里巴巴現(xiàn)在的數(shù)千億美元市值的電商帝國。

無論從“健康中國”的政策導(dǎo)向上看，還是從普通人的消費(fèi)升級上看，為健康消費(fèi)帶來的巨大市場是包括同仁堂在內(nèi)的很多企業(yè)都不該錯過的。同仁堂涼茶的出現(xiàn)適逢其時，唯有保持清晰的戰(zhàn)略方向和持久的戰(zhàn)略定力，后發(fā)的同仁堂涼茶才可能成功。

戰(zhàn)略上保持定力，戰(zhàn)術(shù)上則要突出快和準(zhǔn)。快消品市場，動作若不快，失敗則是必然。這種快，包括產(chǎn)品節(jié)奏要快，包括渠道布局要快，包括品牌宣傳要快等等。另外，要精準(zhǔn)打動消費(fèi)者。泛泛地談健康，消費(fèi)者并不會為之買單。能否創(chuàng)造“補(bǔ)腦”、“送禮”等特定精準(zhǔn)購買場景，將對同仁堂涼茶的成功與否產(chǎn)生重要影響。