二批商轉型：受電商沖擊 沒獨門絕招難生存

二批商轉型

春風吹，戰鼓擂，在二批市場新一輪的淘汰賽中，哪些二批商能夠修得神功，笑傲武林？

文/本刊記者？王劍冰

在日新月異的商業社會中，批發行業卻好像活在昨日世界。

挎一個腰包，操一口純正方言，殺價聲音極大，點錢時習慣往手上啐點唾沫，這些特點在批發商身上延續了多年。在巨頭獨霸一方，地頭蛇盤踞區域市場的既定格局下，批發商不斷地重復著大批進貨分批賣出的工作。

但近年，在批發這個“陳舊”的行業中，變化確在發生。競爭加劇、電商沖擊、渠道優化的浪潮一波未平一波又起，作為中間環節的批發商——尤其是二批商仿佛失去了存在的意義。“二批將死”的論調甚囂塵上，一時間，二批商人人自危。

而聰明的二批商，面對江湖新一輪的血雨腥風，卻早已研習出獨門絕技。

二批商被“革了命”？

經營酒類批發的張宏(化名)，用親身經歷講述了一出商海沉浮記。

張宏20歲出頭就開始跑批發生意，靠著勤跑勤送，薄利多銷，他很快就獲得了終端門店的認可。銷量增加，一級批發商給的利潤加大，張宏的錢包跟著鼓了起來。短短幾年之內，他買了車、換了房，還置辦了多家門市。

春風得意時，拐點卻出現了。如果將人生比作過山車，2012年以前，張宏的人生是在不斷地上升；2012年一過，就開始經歷驚心動魄的墜落。

“三公消費”被禁止后，張宏手里的貨突然就銷不動了。原本對價格不敏感的消費者“換屆”，過去的爆款現在成了底貨，進口商品大行其道，搶占了很大的市場份額，這使張宏積累的很多上游資源都作了廢。

無奈之下，張宏只能大量進貨，豐富自己的貨品種類，但訂單依然越來越少。他拜訪終端門店，得知門店的生意也大不如前。生意都去哪兒啦？所有回答都指向了電商。電商殺出，徹底搞亂了原來的市場。縱使張宏已經將利潤壓到了極點，依然有終端向他抱怨網店賣給消費者的價格都比他批出的價格低。終端的生意受到沖擊，張宏免不了唇亡齒寒。

屋漏偏逢連夜雨，不等張宏思考對策，同行又開始發難。

張宏好幾家長期供貨的客戶突然“轉舵”，原因是過去與張宏同級的二批商，做得好的已經發展成一級批發商。在生意變差的情況下，他們不得不撿起二批商時期積累的終端資源，與張宏搶生意。短兵相接，張宏價格處于劣勢不說，客情資源也占不到上風。一批商讓出的利潤可以通過廠商的坎級政策彌補，而對張宏來說，失去了長期客戶，就等同于切斷了自己的命脈。

不僅是張宏，近些年，所有的二批商都在感嘆“生意不好做了”。

信息透明化之后，過去被二批商藏著掖著的進貨價如今不再是秘密。終端乃至消費者變“精”后，二批商悶聲發財的日子就到頭了。而且，終端現在也能通過網絡掌握部分市場信息，哪些貨爆倉了，哪些貨正緊俏，他們一查便知。終端有了按需進貨的能力，壓貨的風險就落到了二批商手中。

其次，老牌廠商在新興業態的“亂拳”之下，紛紛進行渠道改革。貴州茅臺先是聯手永輝超市，成立商貿公司做直營。去年又簽下大型零售終端友阿股份，成為自己的特約經銷商。這樣一來二批商就成了被“革命”的對象，失去了賺錢的位置。

消費者的喜好也變得難以捉摸，“小而美”“顏值高”“有逼格”等名詞一時間讓二批商這群“老炮兒”懵了圈。產品結構如何調整，他們心中只有一個大大的問號。

如今，庫存高企、利潤縮水、銷量銳減是壓在張宏身上的三座大山，看著不少同行就這樣“一口氣喘不上來”，他也開始思考，自己還能否“活著”？

劍未佩妥，出門已是江湖。市場的變化早在悄然發生。在快速變革的時代，學習能力跟不上的人只有被淘汰的命運。“生與死”這個問題，其實已經指向了二批商內部的優勝劣汰。

獨門絕招

在哀鴻遍野的大環境中，卻有很多二批商不僅沒死，還越活越滋潤。王朋(化名)就是其中之一。

王朋是農民出身，1981年高中畢業后獨自到重慶朝天門碼頭打拼，慢慢地接觸到調料批發行業。經過數十載的耕耘，王朋已有十余家店面，輻射大范圍的終端，為多家酒店、西餐廳供貨。

然而，就在前年，王朋的生意差點毀于一旦。

王朋是“味道重慶”長期的調料供貨商，一般來說，終端的貨款都是月結，或者兩月、三月結。但因為快速擴張，資金周轉困難，味道重慶向王朋等多家供貨商申請了長達一年的賬期。

王朋私下了解到，味道重慶不僅在供應商處賒賬，還向民間大量募資，生意卻不見起色，他心中開始有種不好的預感。

2014年11月，一條同行發來的短信應驗了王朋的預感：味道重慶多家店面關門停業，老板失聯。一下子，債權人慌了，紛紛聚到店門口討債。最后合計下來，味道重慶共欠下9700多萬元巨額債務，已經沒有能力償還。

上百萬元的貨款打了水漂，王朋似乎并沒有吸取經驗教訓，資金壓力稍緩后，他又開始為酒店提供賬期。

事實上，王朋除了對終端賒銷，向上級供貨商打預備款，為他們提供資金騰挪的余地，還把大多數廠商、總代理、分銷商和終端都干不成，不愿干的苦差事都干了。

因為酒店往往是接到訂單的當天晚上打電話預定調料，王朋連夜確認庫存，第二天一大早安排人手把貨送到終端，等對方確認后他才能睡個回籠覺。

酒店的需求復雜多變，這就要求供貨商手中的貨品足夠豐富。王朋經營的調料達到兩千多種，其中常用的不過百余種。背后的庫存風險，只能自己擔著。

2012年，在接到好幾家終端的芝士訂單后，王朋誤以為芝士類菜品會火。為了快速形成貨源優勢，他親自到外地采購了一大批進口芝士。不料芝士的風靡只是曇花一現，很快，終端的熱情就淡了下來。大批貨品積壓在倉庫又無法退回，眼看就要爛在手里，王朋心生一計。

王朋平日與終端的“關鍵人物”交情甚好，他將各酒店的大廚們聚到一起，說明了自己的情況，介紹了芝士的多種用法，再給出一些“點子”，動之以情，誘之以利。大廚們回去后就推出相應的菜品，并且告知采購員所需的材料，幾番輪轉后，王朋竟然渡過了難關。

在這之后，王朋常用這個辦法幫助廠商分銷積壓的庫存，完成新品的鋪市。不僅賺了錢，王朋還提升了自己的議價能力，形成良性循環。

王朋認為二批商作為渠道的中間環節，沒有獨門絕招很難生存下去。而這個絕招，他是從那些誰都不愿碰的苦差事里發現的。

很多二批商將自己的慘狀歸咎于電商沖擊，其實不具備功能價值的二批商，在電商習得二批商的絕技之前，就早已被同行取締了。

王朋不喜歡“取締”這個詞。是與新勢力“決戰光明頂”還是完成自身的轉型升級，他傾向選擇后者。

征戰新江湖

今年是秦健從事服裝批發行業的第三十一個年頭。多年從商，他看慣了大風大浪，也目睹了傳統服裝行業如何一步步走向死胡同。

在過去以市場為主導的服裝行業中，秦健手中的產品只要質量好，設計好，總不愁銷路。但現在，異軍突起的電商和快時尚品牌俘虜了大量的消費者。它們的產品更貼近用戶，款式新潮，價格便宜。傳統服裝行業與之相比完全沒有優勢。

秦健是渠道中最貼近銷售終端的人，他能感受到從終端傳來的陣陣寒意。自己守著批發生意再做下去只能是“末代皇帝”，關于轉型，他首先想到的就是做自主品牌，發展直營。

但秦健了解到，想在天貓開個網店，得先交十多萬元入場費，而要讓消費者在多如牛毛的網店中找到自己，每天還得花費數萬元進行競價排名，這樣算下來成本并不低。況且自己是個“大老粗”，根本搞不懂電商那一套。

而通過線下實體店來打造品牌影響力的模式又太重，店面、庫存等資金占用會輕而易舉地拖垮自己。

秦健萌生了一個“類直營”的想法。每個二批商手上都有大把的終端資源，何不把這部分終端調動起來，發展成自己的品牌加盟商？店面都是現成的，秦健提供貨品和裝修費，加盟商出場地、人力，大家利潤均分。這樣一來從批發到品牌直營的問題就解決了，產品價格能降下一大半。

但消費者對服裝的設計是否買賬，秦健還不得而知。電商能夠準確反映消費者喜好，自己卻搞不懂，秦健索性將電商業務“外包”出去。既然老古董跟不上潮流，也玩不轉電商，何不將這塊業務外包給更擅長的人？秦健的想法是選擇一個優秀的網店經營者作為合伙人，由合伙人提供最貼近消費者喜好的設計思路，秦健負責資金、庫存和出貨。

這是秦健的一次嘗試。在二批市場動蕩的江湖中，還有無數個轉型升級的故事正在上演。

某B2B水果電商平臺就有一個“終端服務者”的設想。他們打算開發一套電商系統，終端掛靠于系統后，由平臺免費幫助經營者們進行線上運營。這樣的模式對于終端來說，既能省下門店的租金和人力成本，又不用自己去學習電商的那一套。而平臺在聚攏到足夠多的終端后，不僅對上游有了更強的議價能力，還能掌握區域信息流，參與貨品的調配。

這是一個很“互聯網思維”的模式，而更多的二批商，在用自己熟悉的方式完成轉型：或是發展壯大為一批商，獨霸區域市場；或是發力垂直領域，升級為專業性二批商；或是效仿昆明的批發商，強強聯合抱團發展，成立商貿公司。不管怎么轉，關鍵是找到自己獨有的優勢，將一招練到極致。

縱觀整個批發行業，不只有二批商在轉型，批發市場本身也在發展。發達國家對新型批發市場的建設已卓有成效，中國必將學習他們的經驗，將批發市場打造成集信息發布、價格形成、商品集散、物流配送、展示、接單、電子商務為一體的現代化采購中心。

屆時，面對不一樣的江湖，批發商們又會上演新一輪的風云際會。時代在發展，變化隨時都在發生。行業的每一次變革都必定有人隕落，而新的武林盟主，也將借勢而起。