二十世紀二十年代是哪一年,二十世紀20年代是多少年
本文來自微信公眾號：蓋雅學苑（ID：thinkwithgaia），作者：李斌，頭圖來自：視覺中國
如果讓你回答世界上最早的管理學者是誰，很多人的答案可能都是弗雷德里克·泰勒（Frederick Winslow Taylor），這位“科學管理之父”第一次為我們打開了管理學的大門。
但實際上，比泰羅早半個世紀左右，有一位美國的企業管理者卻實質上開啟了管理制度化的大門，他就是丹尼爾·麥卡勒姆（Daniel Craig McCallum，1815-1878），當年的紐約伊利鐵路公司的運營總監。
而他就是本文所提到的世界上第一張組織結構圖的設計者。
一、世界上第一張組織結構圖
1825年，世界第一條鐵路在工業革命發祥地英國誕生。
4年后，美國第一條鐵路——巴爾的摩到俄亥俄鐵路竣工，雖然長度還不到20公里，但卻由此拉開了美國近現代歷史上的鐵路基建熱潮。
差不多20年內，也就是到1850年左右，美國就建立起了超萬公里的鐵路線，并發展起了龐大的民營鐵路部門。
比英國建立起世界上頭條鐵路早10年的時候，麥卡勒姆出生在蘇格蘭。
7歲那年麥卡勒姆隨父母移居美國，因為不想像父親那樣成為裁縫，所以他先是做了木匠，后來做起了市政工程，成為橋梁專家。在成為紐約伊利鐵路公司的合作商不久，1948年他被該鐵路公司雇傭，這一干就是十年。
十年內，他在伊利鐵路公司的職位從最初的小監工，一直做到了公司的薩斯奎哈納（Susquehanna）區域的運營總監。
早期的鐵路公司面對指數增長的鐵路線路和人員運營，沒有任何的現代化的計算和管理工具，其管理難度可想而知。如何處理復雜的數據信息，如何降低運營成本，這些都考驗著作為管理者的麥卡勒姆。
1855年，麥卡勒姆給他的老板寫了一封信。信里面提到了他所面對的五個關鍵管理挑戰。
如何讓員工為了共同的目標工作在一起？
如何讓員工擁有責任感？
如何確保工作任務得到執行？
管理者是如何知道以上信息的？
管理者如何在尊重員工的基礎上完成以上工作？
應該說以上五個挑戰直到現在依然是我們所要面對的，但在一百七十年前麥卡勒姆在他的那封信里給出了自己的方案：繪制組織結構圖。這也是世界上的第一張組織結構圖。
實際上是一張“組織樹”，原型據說參考了當地的一種叫黃花柳的小型灌木，由公司的土木工程師喬治·霍爾特·亨肖（George Holt Henshaw）繪制。
這張圖能夠詳細反映出組織的權責層次、業務分工、報告和控制的絡，幾乎包含了我們現代組織圖的一切重要形式，部門分工、負責人、匯報對象，甚至在圖的右下角部分還羅列了各個部門以及不同崗位的員工人數。
作為這張圖廣受好評的一個證據是，麥卡勒姆的好友、《美國鐵路雜志》的主編普爾（Henry Varnum Poor）曾把這張圖拿去印刷販賣，一美元一張，據說銷售得還不錯。
二、“低低在下”的管理者
雖然說1850年代就誕生了第一張組織結構圖，而且也得到了好評，但它的用途當時更多的是在鐵路行業，包括當時英國著名的鐵路專家Douglas Galton、紐約的國家鐵路協會等都對麥卡勒姆大加稱贊。
但作為一種新生事物，組織結構圖的廣泛傳播卻花了幾十年。
嚴格來說，要到20世紀20年代更進一步的關于組織結構的觀點傳播之后才得以獲得更多關注。韋伯、法約爾等人關于工作專業化、組織層級以及管理跨度等理論得到傳播之后，更多的企業才開始擁有了組織圖。
我在一本1923年出版的《組織結構圖》書中找到了當時大量的組織圖形式。這些圖形基本上跟我們現在的組織圖的形式上已經沒有任何區別了，應該說我們現在的組織圖早在100年前就定型了。
但相比當前的組織圖和麥卡勒姆所繪制的組織圖，我們找到了一個最大的差別：管理者的位置。
我們現在的組織圖基本都是把“管理者”放在最上面，等級越高的管理者在組織圖中的位置就越高，這象征了一種權力和地位。
但在麥卡勒姆所繪制的組織圖中呈現出來的卻是另一種模式：“低低在下”的管理者。
在麥卡勒姆的圖中最下方是由16個人組成的董事會（board of directors），他們是整棵“組織樹”的根，為組織的管理者輸送營養和支援，麥卡勒姆等五大區域的運營總監和其他主要主管是樹的枝干，而各個運營部門則構成了樹的枝和葉。
2013年，麥肯錫的一位咨詢顧問凱特琳·羅森塔爾（Caitlin Rosenthal）曾發表了一篇名叫《電報時代的大數據分析》。
在這篇文章中羅森塔爾解釋了麥卡勒姆把管理者放置于組織圖中最下端的原因。
當時的伊利鐵路公司運營著超過500公里的線路，要知道在那個沒有現代化信息工具的時代，如何讓火車無差錯地在各條線路上運行著是非常有挑戰的。大部分的鐵路公司都是混亂無序的狀態。
伊利鐵路公司決定讓那些身在前線的低級別管理者來承擔責任，他們擁有更直接的數據，能夠最快進行決定。公司的高級別管理者則站在組織的底部，他們給前線的決策者提供支援，不再直接發號施令。
電報時代的信息之“慢”讓前線的管理者直接決策會更利于運營的推進。
而敏捷時代的信息之“快”則變成了一個相反的但卻推導出同樣結論的情境。
三、敏捷時代領導者的位置應該在哪里？
環境推動著我們快速進入敏捷時代，越來越多的管理者思考敏捷時代的領導力變革。
麥肯錫在他們的關于敏捷組織的標志的文章中，概括了五個重要特征。當我們從基于官僚體系的機器型組織向更加敏捷的生物型組織轉變的時候，人的敏捷甚至是其中最關鍵的因素。
韋斯伯德（Weisbord）在診斷組織時，把領導力置于他的“六個盒子”模型的中間位置，回到當下，領導力同樣應該在實現組織轉型的過程中承擔不可替代的關鍵力量。
麥肯錫用“共享和公仆式領導力”來形容這個時代的領導者的價值。搞了一輩子企業文化的埃德加·沙因（Edgar H. Schein）更愿意用“謙遜領導力”這個詞來代替。
在復雜模糊的當今世界中，與其像舊時代一樣樹立領頭企業的“英雄和顛覆者”形象，不如轉向以團隊為導向和以關系為基礎的謙遜領導力。
“公仆”也好，“謙遜”也好，當然不應該是高高在上的，而應該是“落地的”、“站在低處”。把前線交給戰地指揮官，讓聽到炮火的人來決策，應該成為敏捷時代的共識。
這個世界當然也不乏“英雄主義者”，就像馬斯克之如特斯拉，貝佐斯之如亞馬遜，扎克伯格之如Facebook。英雄主義者指引方向，帶兵作戰，將企業撥拖出泥潭。
危機時刻更需要這種英雄作風，企業一旦進入穩定的時代，更需要的是“成熟”的領導者：一個敢于放下位置的人。
本文來自微信公眾號：蓋雅學苑（ID：thinkwithgaia），作者：李斌
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